La formation continue est aujourd’hui considérée comme un enjeu stratégique de l ’entreprise.
Dans un contexte économique exigeant, les compétences de l ’entreprise doivent être continuellement adaptées et renforcées.
Cette évolution importante a trouvé sa concrétisation dans la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social.
- Les facteurs de la performance
Quelle que soit l'expérience du salarié dans son poste, la maîtrise d’une compétence n ’est jamais définitive, elle subit un cycle propre à tout système humain.
La première phase de ce cycle couvre la période d'apprentissage pendant laquelle l'individu, de débutant, va devenir "confirmé" pour atteindre enfin le niveau de "maîtrise". Pendant toute cette période le salarié passe du stade d'" incompétence consciente" au stade de la "compétence consciente"
La seconde phase du cycle est celle de l'efficacité maximale. Devenant "expert" dans son domaine, l'individu passe dans la zone de "compétence inconsciente", réalisant sa mission sans même se rendre compte des savoirs et des comportements qu'il met en oeuvre pour atteindre son but.
Cette second phase conduit inéluctablement à la dernière phase : celle du déclin. A force d'habitudes et de répétitions, l'"incompétence inconsciente" s'installe qui conduit à une perte d'efficacité.
La formation continue permet d'enrayer le phénomène en remettant régulièrement en cause les pratiques professionnelles.
Mais la performance n'est pas uniquement liée à la connaissance :
Au-delà des savoirs théoriques, les comportements (et aptitudes) et la motivation participent également au niveau de performance global. En l'absence de motivation et d'envie de faire, l'expertise ne pourrait conduire à la performance maximale.
La performance est également très liée à l'environnement de travail. Dans un contexte où les moyens matériels manquent et dans une situation de relations humaines tendues, le meilleur des experts aura quelques difficultés à exprimer tout son talent. La notion de "pouvoir " (dans le sens "possibilité de faire") est donc à prendre en compte dans l'analyse de la performance du salarié.
En conséquence, une contre performance d'un salarié doit toujours interpeller l'encadrement qui doit s'interroger sur les trois vecteurs de succès que sont le savoir, le pouvoir et le vouloir.
- La notion de compétence
"On peut considérer qu'un individu est un entrepreneur de ses compétences. De la même façon qu'un entrepreneur combine différents moyens pour produire des biens et des services, un individu va combiner différentes ressources pour construire des compétences, c'est à dire pour réaliser une activité avec compétence" . Conférence du 28 mai 1998 au CIFP d'Aix-en-Provence par M. Guy Le Boterf (1)
Il existe 3 types de savoir :
- Le savoir, c'est à dire le niveau de connaissances théoriques et/ou techniques
- Le savoir-faire, ou la capacité à mettre en œuvre certaines techniques ou méthodologies, l'habileté
- Le savoir-être, que l'on peut définir comme les comportements et qualités intrinsèques de la personne, qualités qui lui permettent d'améliorer l'impact des autres types de savoir et de les combiner pour atteindre le meilleur niveau de performance.
Une personne compétente est une personne qui sait utiliser ses ressources propres pour agir dans un contexte particulier.
Pour Guy le Bortef, "Etre compétent c'est réaliser les bonnes combinatoires pour accomplir une activité".
- Le cycle de progrès continu
La progression des compétences et la professionnalisation des collaborateurs s’inscrivent dans un cycle de progrès permanent.
Il s'agit d'un cycle permanent d'actions correctives et préventives, largement utilisé en Qualité, appelé "Roue de Deming" ou modèle PDCA :
- Plan (Planifier) : c'est-à-dire définir les objectifs à atteindre et planifier la mise en oeuvre des actions
- Do (Faire) : il s'agit de mettre en oeuvre les actions
- Check (Contrôler) : c'est la vérification de l'atteinte des objectifs et de la validité du processus
- Act (Agir) : cela consiste à mettre en place les actions correctives en fonction des résultats
Ce sont les outils et méthodes de management qui vont permettre de renforcer la dynamique du progrès : formation, suivi, contrôle, reconnaissance, entretien annuel, etc.
La motivation, les conditions de travail,l'environnement de l'entreprise sont autant de facteurs qu'il est nécessaire de considérer. Dans ce contexte, le "contrôle" ne peut pas concerner uniquement la mesure du résultat mais le processus complet qui mène à ce constat. Les actions d'amélioration peuvent donc prendre d'autres formes que l'acquisition de nouveaux savoirs.
La professionnalisation des équipes ne passe pas entièrement par la formation.
- La nécessaire cohérence
Enfin, il faut noter que la professionnalisation des équipes devrait pouvoir s'appuyer sur une grande cohérence de l'ensemble du processus de gestion des Ressources Humaines.
De la définition des postes qui permet de déterminer les compétences-clés au processus de recrutement et de rémunération, de l'évaluation annuelle au plan de formation ainsi qu'aux promotions internes, toutes les actions menées doivent se dérouler avec logique et porter, en particulier, sur ces compétences ou aptitudes.
Ce n'est que dans ce contexte de cohérence que les actions de professionnalisation atteindront véritablement leur but.
(1) Guy Le Boterf "De la compétence à la navigation professionnelle", Editions d'Organisation 1997
