Compétences et professionnalisation des équipes

La formation continue est aujourd’hui considérée comme un enjeu stratégique de l ’entreprise.

Dans un contexte économique exigeant, les compétences de l ’entreprise doivent être continuellement adaptées et renforcées.

Cette évolution importante a trouvé sa concrétisation dans la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social.

• Les facteurs de la performance

Quelle que soit l'expérience du salarié dans son poste, la maîtrise d’une compétence n ’est jamais définitive, elle subit un cycle propre à tout système humain.

La première phase de ce cycle couvre la période d'apprentissage pendant laquelle l'individu, de débutant, va devenir "confirmé" pour atteindre enfin le niveau de "maîtrise". Pendant toute cette période le salarié passe du stade d'" incompétence consciente" au stade de la "compétence consciente"

La seconde phase du cycle est celle de l'efficacité maximale. Devenant "expert" dans son domaine, l'individu passe dans la zone de "compétence inconsciente", réalisant sa mission sans même se rendre compte des savoirs et des comportements qu'il met en oeuvre pour atteindre son but.

Cette second phase conduit inéluctablement à la dernière phase : celle du déclin. A force d'habitudes et de répétitions, l'"incompétence inconsciente" s'installe qui conduit à une perte d'efficacité.

La formation continue permet d'enrayer le phénomène en remettant régulièrement en cause les pratiques professionnelles.

Mais la performance n'est pas uniquement liée à la connaissance :

Au-delà des savoirs théoriques, les comportements (et aptitudes) et la motivation participent également au niveau de performance global. En l'absence de motivation et d'envie de faire, l'expertise ne pourrait conduire à la performance maximale.

La performance est également très liée à l'environnement de travail. Dans un contexte où les moyens matériels manquent et dans une situation de relations humaines tendues, le meilleur des experts aura quelques difficultés à exprimer tout son talent. La notion de "pouvoir " (dans le sens "possibilité de faire") est donc à prendre en compte dans l'analyse de la performance du salarié.

En conséquence, une contre performance d'un salarié doit toujours interpeller l'encadrement qui doit s'interroger sur les trois vecteurs de succès que sont le savoir, le pouvoir et le vouloir.

• La notion de compétence

"On peut considérer qu'un individu est un entrepreneur de ses compétences. De la même façon qu'un entrepreneur combine différents moyens pour produire des biens et des services, un individu va combiner différentes ressources pour construire des compétences, c'est à dire pour réaliser une activité avec compétence" . Conférence du 28 mai 1998 au CIFP d'Aix-en-Provence par M. Guy Le Boterf (1)

Il existe 3 types de savoir :

• Le savoir, c'est à dire le niveau de connaissances théoriques et/ou techniques
• Le savoir-faire, ou la capacité à mettre en œuvre certaines techniques ou méthodologies, l'habileté
• Le savoir-être, que l'on peut définir comme les comportements et qualités intrinsèques de la personne, qualités qui lui permettent d'améliorer l'impact des autres types de savoir et de les combiner pour atteindre le meilleur niveau de performance.

Une personne compétente est une personne qui sait utiliser ses ressources propres pour agir dans un contexte particulier.

Pour Guy le Bortef, "Etre compétent c'est réaliser les bonnes combinatoires pour accomplir une activité".

• Le cycle de progrès continu
  

La progression des compétences et la professionnalisation des collaborateurs s’inscrivent dans un cycle de progrès permanent.

Il s'agit d'un cycle permanent d'actions correctives et préventives, largement utilisé en Qualité, appelé "Roue de Deming" ou modèle PDCA :

- Plan (Planifier) : c'est-à-dire définir les objectifs à atteindre et planifier la mise en oeuvre des actions
- Do (Faire) : il s'agit de mettre en oeuvre les actions
- Check (Contrôler) : c'est la vérification de l'atteinte des objectifs et de la validité du processus
- Act (Agir) : cela consiste à mettre en place les actions correctives en fonction des résultats

Ce sont les outils et méthodes de management qui vont permettre de renforcer la dynamique du progrès : formation, suivi, contrôle, reconnaissance, entretien annuel, etc.

La motivation, les conditions de travail,l'environnement de l'entreprise sont autant de facteurs qu'il est nécessaire de considérer. Dans ce contexte, le "contrôle" ne peut pas concerner uniquement la mesure du résultat mais le processus complet qui mène à ce constat. Les actions d'amélioration peuvent donc prendre d'autres formes que l'acquisition de nouveaux savoirs.

La professionnalisation des équipes ne passe pas entièrement par la formation.

• La nécessaire cohérence
  

Enfin, il faut noter que la professionnalisation des équipes devrait pouvoir s'appuyer sur une grande cohérence de l'ensemble du processus de gestion des Ressources Humaines.

De la définition des postes qui permet de déterminer les compétences-clés au processus de recrutement et de rémunération, de l'évaluation annuelle au plan de formation ainsi qu'aux promotions internes, toutes les actions menées doivent se dérouler avec logique et porter, en particulier, sur ces compétences ou aptitudes.

Ce n'est que dans ce contexte de cohérence que les actions de professionnalisation atteindront véritablement leur but.

(1) Guy Le Boterf "De la compétence à la navigation professionnelle", Editions d'Organisation 1997

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Valeurs et cohésion interne

L'entreprise ne jouit pas toujours d'une image positive dans l'esprit du public français. Considérée souvent comme un monde de compétition sans merci, un univers où règne la loi du plus fort ou du plus opportuniste, une structure dont le seul objectif est de retirer un maximum de bénéfices avec un minimum de moyens, l'entreprise semble bien mal aimée de ses employés.

Pourtant la dernière enquête européenne sur les conditions de travail, réalisée en 2005, montre que 82% des français s'estiment satisfaits ou très satisfaits de leur travail. Ces chiffres sont confirmés par une enquête précédente réalisée en France par BVA. Les questions complémentaires font ressortir que le premier facteur de satisfaction est lié à "l'intégration sociale".

Valeurs et intégration sociale

L'intégration sociale peut être définie comme le processus par lequel des individus ayant des origines diverses en viennent à se reconnaître comme les membres d'une même société. En ce sens, l'intégration sociale découle d'un cheminement et d'un mouvement qui dans l'entreprise, est souvent volontaire et qui passe par la connaissance de l'organisation, l'acquisition du langage commun et l'adhésion à la culture d'entreprise donc à ses valeurs.

Le concept de valeurs, d'abord introduit aux Etats Unis dans les principes de management, a ensuite connu un essor important au Japon où l'esprit d'appartenance est très fort. Les entreprises françaises, notamment les PME, sont encore réticentes envers l'utilisation de ce concept dont elles ne voient pas l'intêret.

Pourtant les valeurs communes sont la pierre angulaire de la cohésion de tout groupe humain, dans l'entreprise comme ailleurs.

En définissant ses valeurs, l'organisation donne un sens à son action. Ce sont elles qui vont permettre de définir les objectifs, les moyens et les comportements internes, elles qui vont véhiculer une image claire des orientations, non seulement auprés des salariés mais auprès de tous les partenaires de l'entreprise.

A l'identique, au sein même des équipes et dans un processus de cohésion de groupe, il est bon de définir les valeurs qui fédèrent les individus lorsque des travaux communs sont engagés.

Qu'est-ce qu'une valeur ?

Les valeurs sont les convictions que nous considérons comme particulièrement importantes pour nous, celles qui constituent nos repères essentiels, qui nous servent pour effectuer nos choix les plus cruciaux et qui orientent donc pour une large part nos actions et notre comportement

La notion de "vérité" est à considérer ici comme quelque chose de limitatif, de personnel et non d'universel : chacun a sa propre vérité et ses propres convictions.

En ce sens, nous pouvons définir notre vérité individuelle comme un ensemble de croyances confirmées par l'expérience vécue.

Nos valeurs sont pour une part un héritage, un acquis provenant de notre éducation, de notre milieu socioculturel, de notre religion, en somme de toutes les personnes ou groupes sociaux ayant eu une influence sur nous.

Les " valeurs fondamentales " méritent une attention particulière car ce sont celles dont nous réalisons au fil des ans le caractère fondamental, très profondément ancré au fond de notre être. Elles ne semblent pas provenir directement d'un acquis éducatif. Elles se révèlent plutôt de façon naturelle et spontanée.

Ces valeurs fondamentales correspondent à autant de besoins essentiels : il est indispensable pour notre équilibre et notre épanouissement qu'elles puissent être satisfaites. Nous pouvons les reconnaître au bien-être profond et intense qu'elles procurent en nous lorsqu'elles sont respectées.

Nos valeurs sont les éléments les plus stables de notre personnalité : C'est le moteur qui nous fait agir et nous donne de l'énergie pour entreprendre. c'est le socle de la confiance en soi.

Les valeurs que nous défendons se situent bien au-delà de la seule logique, le sujet touche très fortement notre émotionnel : il suffit de voir de quelle façon parfois excessive nous réagissons quand nos valeurs sont bafouées par autrui.

• Pour Boudon et Bourricaud (1983), " il s’agit de préférences collectives qui apparaissent dans un contexte institutionnel et participe à sa régulation ".

• Rezsohazy (2006) affirme que les valeurs sont " ce que les hommes apprécient, estiment, désirent, recommandent, voire proposent, comme idéal "

• D’après Rokeach (1968), la valeur est une " croyance durable selon laquelle un mode spécifique de conduite ou un but de l’existence est personnellement et socialement préférable à d’autres conduites et d’autres buts "

• Le professeur Shalom Schwartz de l’Université Hébraïque de Jérusalem, Prix d’Israël 2007 dans le domaine des sciences humaines et sociales, a mené pendant 40 ans des recherches approfondies au sujet des valeurs personnelles et culturelles. (3)
  

Pour lui, les valeurs(1) répondent à la définition suivante :

• Ce sont des concepts ou des croyances qui se rapportent à des fins ou des comportements désirables

• Elles transcendent des situations spécifiques et sont l'expression de motivations destinées à atteindre des objectifs particuliers comme la sécurité, l'accomplissement, l'autonomie..

• Elle guident les choix et permettent l'évaluation de comportements envers des personnes et des évènements.

• Elles sont ordonnées selon leur importance relative en tant que principes qui guident la vie.

• Elles traduisent trois nécessités universelles :
• 1. satisfaire les besoins biologiques des individus
  2. permettre l'interaction sociale
  3. assurer le bon fonctionnement et la survie du groupe

Définir les valeurs communes

Il n’est pas toujours aisé d’obtenir un consensus sur une « liste » de valeurs fatalement réductrice. D’abord, parce que nous ne sommes pas prêts à " abandonner " nos valeurs individuelles pour accepter les valeurs du groupe,

Ensuite, parce que chacun exprime ses valeurs avec des terminologies différentes et une même terminologie ne signifie pas forcément la même chose pour les uns ou pour les autres.

Enfin, parce que réaliser une synthèse, c’est " trier « ," choisir « , « résumer », ce que nous faisons en projetant nos propres valeurs et notre propre domaine de référence. En somme, toute synthèse est une " interprétation " de ce que dit autrui, ce qui n’est pas grave en général mais qui peut devenir facteur de conflits quand il s’agit de définir les valeurs fondamentales d’un groupe.

Chaque fois que des groupes travaillent sur des sujets faisant appel aux opinions ou aux émotions, pour éviter les querelles stériles et les débats interminables et sans issue, il est essentiel de commencer par définir le « champ de références commun » sur lequel le groupe pourra s’appuyer pour classer et faire des choix. En effet, sans ce référentiel commun, comment justifier que telle opinion est plus valable que telle autre ? Comment justifier que telle émotion est plus légitime que telle autre ?

Ce référentiel commun qui devient ainsi la « règle du jeu » du groupe doit être reconnu par tous comme valable et crédible, « au-dessus » des points de vue individuels.

L'autre écueil lorsque l'on aborde la définition des valeurs, c'est d'oublier les réalités de l'entreprise. "Les valeurs ont besoin d'être confrontées aux faits avant d'être couchées sur papier glacé. Chaque fois qu'un groupe énonce des valeurs, il faut immédiatement envisager les situations concrètes où ces valeurs devront s'appliquer et examiner comment. S'il y a hiatus, il faut préciser pourquoi et déterminer comment cette différence va être assumée" ....."Le travail sur les valeurs doit donc être d'autant plus concret et spécifique qu'il peut avancer sous couvert de la théorie la plus générale" (2)

Ainsi donc, un processus de définition des valeurs nécessite une méthodologie précise et s'inscrit dans le temps. Les échanges sont nombreux, les enjeux importants, et c'est ce qui fait toute la portée des valeurs définies.



(1) Delphine BAILLERGEAU "Les onzes domaines motivationnels de S.SCHWARTZ "
(2) Pierre CAUVIN "La cohésion des équipes" - ESF Editeur
(3) Pr Pierre Volle - Université Paris Dauphine Valeurs et Consommation
Image : Sculture de Jean-Paul LESBRE - Issoire

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