La fin de l'année est proche. Cadres et collaborateurs se retrouvent de nouveau face à face pour le rituel de l'entretien annuel.Un entretien finalement encore trop souvent mal vécu par les uns et les autres.
1. Une mauvaise perception de l'évaluation
L'évaluation, comme le contrôle, est souvent connotée de manière négative. Nous avons tous de douloureux souvenirs de nos années d'écoliers, lorsque la "sanction de la note" tombait parfois injustement après un travail personnel pourtant approfondi et, adultes, nous projetons sur l'évaluation annuelle cette même crainte de la sanction.
C'est que l'on confond fréquemment "évaluation" et "contrôle" avec "mesure du résultat".
Alors que les démarches qualité, pourtant bien implantées dans les organisations, auraient du transformer notre perception de l'évaluation et du contrôle, en management, il semble que la règle spontanée soit encore de mesurer le résultat et non de valider les différents vecteurs ayant conduit à celui-ci.
Ce faisant, le manager risque de ne valoriser réellement que ceux qui ont atteint leurs objectifs et d'omettre de souligner les qualités dont font toutefois preuve les moins performants.
Changeons donc de paradigme et parlons plutôt d'entretiens de progrès et non plus d'entretiens d'évaluation.
En modifiant le terme, on comprend mieux la finalité de l'exercice et l'on intègre presque naturellement l'approche motivante et objective qui le sous-tend.
Comme dans la démarche qualité, il s'agit en effet de se concentrer sur l'analyse des processus conduisant au résultat et non sur ce dernier. En cas de problème, il ne s'agit plus de charger le "fautif" mais de trouver des solutions concrètes aux difficultés rencontrées.
2. Un manque de temps à toutes les étapes
Le manque de temps est souvent mis en cause dès lors que l'on aborde le sujet des entretiens annuels. La charge de travail de l'encadrement est indéniable et il lui est souvent difficile de trouver le temps de préparer suffisamment ces rendez-vous de fin d'année et de consacrer, à chacun des collaborateurs, le temps nécessaire.
La préparation et le temps sont pourtant deux éléments essentiels à la réussite de ces rencontres formelles.
La préparation : de l'analyse aux solutions
- Elle doit être réalisée par le manager ET par le collaborateur qui doit pouvoir, lui-aussi, réfléchir aux différents items, à ses points forts et à ses difficultés.
Pour que l'échange ait vraiment lieu, encore faut-il que les deux interlocuteurs soient sur un pied d'égalité quant à la réflexion en amont. Le collaborateur impliqué tirera beaucoup plus de bénéfices de l'entretien que celui qui "subit" sans participer.
- Il ne s'agit pas uniquement de diagnostiquer les points faibles mais aussi de mettre en lumière les points d'appui de chacun.
Il est en effet important de passer de la compétence inconsciente à la compétence consciente, source d'assurance et de motivation.
- En outre, une fois les difficultés exprimées, c'est la réflexion sur les solutions qui importe.
Trop souvent, les conclusions de l'entretien se limitent à des injonctions sans qu'aucun moyen particulier ni plan d'action ne soit dédié aux progrès du collaborateur.
Les formations proposées doivent être en lien avec les axes de progrès, bien entendu. Cela dit, la formation n'est pas le remède miracle qui dédouane l'encadrement et permet, seule, des avancées spectaculaires. Le manager doit aussi savoir remettre en cause ses pratiques (Motive-t-il correctement son collaborateur ? Lui donne-t-il des responsabilités précises ? S'assure-t-il des moyens fournis ?).
La plupart du temps, le plan de progression doit impliquer à la fois la DRH, le collaborateur mais aussi le manager.
Le temps : avant, mais aussi pendant l'entretien
Au delà de la réflexion personnelle du manager, qui elle-même nécessite du temps, il faut prévoir une durée d'entretien qui permette au collaborateur de s'exprimer car il n'est pas toujours aisé de se mettre en confiance, d'accepter les compliments ou de parler de ses faiblesses.
L'entretien doit permettre de lever les freins et les blocages. Il faut donc prévoir du temps pour :
- Remercier le collaborateur de sa préparation et lui expliquer la manière dont va se dérouler l'entretien.
Ce n'est pas parce que l'exercice est réalisé chaque année que cette étape introductive doit être bâclée car c'est elle qui permet à chacun de s'installer dans le dialogue ouvert et constructif.
- Faire un bilan objectif.
Le plus souvent, nous exprimons nos idées sous forme d'opinions sans même nous en rendre compte. Or notre opinion est souvent différente de celle d'autrui ce qui risque de bloquer la relation. Lors de l'entretien annuel, l'objectivité doit être de mise. "Ne pas travailler assez" ne veut rien dire. D'ailleurs "Travailler correctement" non plus !
Le bilan ne sera constructif que si chacun parle de faits, ce qui prend en général plus de temps que de donner un simple avis global.
- Féliciter.
Même si les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances, le salarié a néanmoins participé au collectif et, à ce titre, son mérite doit être reconnu. Chaque aptitude ou compétence révélée dans le cadre de son travail doit être soulignée pour encourager et motiver. C'est aussi parce qu'il sait reconnaître le mérite que le manager pourra ensuite mettre en exergue les points de progression.
Cette étape de félicitation et de valorisation ne doit donc pas être bâclée ou minimisée mais, a contrario, prendre autant de temps si possible que l'étape des améliorations.
- Élaborer un plan de progression.
Même si le manager a déjà une idée assez précise de ce qu'il va pouvoir proposer comme démarche de progrès, il est nécessaire que le collaborateur puisse donner son avis, exprimer ses freins éventuels ou ses demandes particulières.
Parler de l'avenir est aussi un gage de motivation et c'est bien ce qui sera fait l'année suivante qui importe lors de l'entretien annuel.
- Conclure.
Même si le temps vous presse et que chacun est soulagé d'en avoir terminé, cette étape est importante car elle permet de renouveler la confiance du manager envers son collaborateur.
3. Un suivi parfois inexistant
Trop fréquemment, une fois l'entretien annuel terminé, on n'y revient plus pendant une année. Le collaborateur se retrouve ainsi souvent livré à lui-même pendant plusieurs mois, sans savoir si oui ou non, sa performance est correcte et ses progrès effectifs.
D'autre part, les demandes de formation restent souvent lettres mortes. Il serait pourtant facile au manager de donner du feedback sur les possibilités qu'a l'entreprise ou non de répondre aux demandes des salariés.
Un processus de progrès bien mené exige au contraire une information régulière et fluide auprès du collaborateur et des points de rencontres réguliers pour faire le bilan sur le plan d'actions et les améliorations remarquées.
En complément :
Comment réussir son entretien annuel d'évaluation Emploi.France5
Réussir ses entretiens d'évaluation Journal du Net
