Dans la jungle des enquêtes : Où en est vraiment le moral des troupes ?

Sondages, enquêtes et études concernant le moral des salariés en général et des cadres en particulier se succèdent ces dernières semaines. A en croire ce qui est repris dans les différents médias, on peut s'interroger sur la cohérence de l'ensemble de ces chiffres souvent mal interprétés au travers de titres souvent racoleurs.

Quels enseignements tirer de ces résultats qui peuvent sembler parfois contradictoires au premier abord ? Nous faisons ici le bilan des informations recueillies.

La crise dégrade les conditions de travail des cadres.

Le dernier baromètre Ifop-cadremploi publié le 25 janvier 2010 confirme les résultats de l'enquête Viavoice sur le moral des cadres, parue en début de mois et que nous avions analysée dans un précédent article :

• 44% ses cadres ressentent une dégradation des missions qui leur sont confiées ;
• 58% confirment la dégradation des relations humaines dans l'entreprise depuis le début de la crise.

Désormais 14% des cadres sont d'ailleurs davantage enclins à quitter leur poste qu'avant la crise (contre 9% lors des 2 derniers baromètres) et parmi les raisons évoquées, tensions et mauvaise ambiance dans l'entreprise ressortent majoritairement (37%) soit davantage qu'en mai 2009 (23%) et décembre 2008 (33%).

Quant aux managers qui disent vouloir rester en poste, près d'un tiers souligne "qu'en période de crise, on se contente de ce que l'on a". Une raison, comme on le voit, qui cache davantage de frustration que de motivation...

Les Responsables RH et Financiers semblent particulièrement touchés.

Le Groupe Robert Half a mené une enquête en septembre-octobre 2009 auprès de plus de 1 300 Responsables Ressources Humaines et/ou Financiers dans 8 pays (Allemagne, Autriche, Belgique, France, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Suisse) d'où il ressort que seuls 55% des sondés français se disent satisfaits de leur emploi tandis que 17% ne se sentent pas satisfaits de leur poste actuel.

S'agissant des causes de cette insatisfaction relativement importante des RF et DRH, on peut souligner que 74% des sondés français citent l'augmentation de salaire comme levier de motivation. Deux points importants sont également cités dans la dernière étude de la Cegos sur la fonction RH :

• Un contexte exceptionnel de crise qui expose les DRH en première ligne sur la relation Direction / Salariés ;
• Les contraintes réglementaires qui se sont multipliées ces dernières années.

Le stress et la surcharge de travail sont les principaux facteurs de déséquilibre entre vie familiale et vie professionnelle.

Une autre étude récente, effectuée par le cabinet Comundi et relative au "bien-être au travail" démontre, elle, que pour 68% des personnes interrogées, le stress et l'anxiété au travail sont les premiers éléments qui viennent entraver l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la surcharge de travail étant le second facteur de déséquilibre (60%).

Toujours d'après cette étude, 4 personnes sur 10 ressentent des troubles physiques au travail (résultats d'ailleurs plus importants pour les non-managers et pour les répondants du secteur public). Les troubles physiques les plus cités sont la fatigue (51%), le mal de dos (47,8%), les yeux fatigués (33%) et les maux de tête (26%).

Face à ces manifestations de stress, 40% des répondants déclarent que leurs établissements n'ont mis en place aucune action pour contribuer au bien-être et à la prévention des risques psychosociaux.

Alors, que faire ?

Si elles servent de révélateurs, les statistiques précédentes ne doivent toutefois pas alarmer plus que nécessaire.

En effet, l'étude du cabinet Comundi souligne que 70% des salariés se déclarent heureux dans leur fonction. Les managers se sentent d'ailleurs plus heureux que les non-managers puisqu'ils sont encore plus nombreux (73%) à être satisfaits de leurs conditions de travail. D'autre part, 8 salariés sur 10 affirment pouvoir concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Cependant, c'est sur le thème de la gestion du temps et l'organisation du travail que la majorité des personnes interrogées par Comundi souhaiteraient progresser et se former pour se sentir mieux dans leur poste et mieux concilier vie pro et vie perso.

Les répondants souhaitent également s'améliorer dans leur capacité de négociation et la communication interpersonnelle.

D'une manière générale, ce sont d'ailleurs ces "relations humaines" qui restent au coeur, non seulement des préoccupations des salariés, mais aussi des leviers de réussite des entreprises en 2010, alors même que la crise est loin de toucher à sa fin.

L'ère du seul management par objectifs semble révolue et l'on doit désormais s'orienter vers des modes de management plus humains, reconsidérant l'homme et ses aspirations comme le pivot central de toute réussite et privilégiant les échanges et le travail collaboratif.

HEC et l’université d’Oxford ont ainsi décidé de s’associer pour créer un nouvel Executive Master au nom on ne peut plus explicite : « réinventer le management ». À l’issue de la formation, chaque participant devra présenter un projet personnel débouchant sur une réorganisation de son entreprise ou de son service, en tenant compte des nouveaux enjeux : éthique, développement durable…

Des formations, comme le dit Chantal Poty, responsable de la formation continue de l’EM Lyon, qui ont pour but de sortir "des sentiers battus", des "logiques bureaucratiques et des modes d’organisation contraignants", de développer une "nouvelle dynamique".

Sources :

• Les salariés européens sont-ils satisfaits de leur situation professionnelle ? Cadronline : http://www.cadresonline.com/actualite/dossier_emploi/communique.php?id_article=6088
• Robert Half : http://www.roberthalf.fr/
• Comundi - Bien-être au travail : http://www.etre-bien-au-travail.fr/
• Baromètre Cadremploi-Ifop : http://www.ifop.com/media/poll/1042-1-study_file.pdf
• Etude Cagos - Fonction RH 2009 : http://www.cegos.fr/EspacePresse/Documents/CP%20fonction%20RH%20-%20def.pdf

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Les pratiques de la veille en entreprise

Les pratiques d'intelligence économique et de veille stratégique sont encore trop souvent mal comprises du grand public.

Pourtant, l'entreprise, aujourd'hui confrontée à un nombre croissant de menaces, a tout intérêt à s'appuyer sur ces nouveaux procédés qu'offre le développement d'Internet.

"Le métier de veilleur s'affirme dans les entreprises avec de plus en plus de cohérence. En effet, l'environnement économique demande à être considéré dans sa diversité, ce qui nécessite de multiplier les angles de vue. Un réseau de veilleurs est un élément de réponse.

La veille en entreprise recouvre de nombreuses réalités : d'un centre de documentation un peu sophistiqué à un réseau d'experts organisés, en passant oar une cellule ultra confidentielle, l'organisation de la veille, ses objectifs et les services qu'elle rend peuvent être radicalement différents d'une entreprise à l'autre. " (1)

Depuis 2007, la société DIGIMIND propose un baromètre des pratiques de veille.

"Le baromètre 2008 (2), administré auprès d’un échantillon de plus de 100 responsables de veille des 1500 plus grandes entreprises françaises, apporte de nombreux éclairages et confirme certaines tendances identifiées en 2007."

• De nombreuses organisations sont insatisfaites de la performance de leur cellule de veille ;
• Leur productivité en matière de recherche et veille d’informations sur Internet est faible, la prédominance de la presse perdure en matière de sources d’informations ;
• Les entreprises utilisent encore largement les moteurs de recherche généralistes pour la recherche d’informations sur Internet ;
• Les offres et services spécialisés existant sur le marché de la recherche et de la veille informationnelle sont encore méconnus des entreprises.

Pour mieux comprendre l'intérêt et la démarche de la veille en entreprise, nous reprenons des extraits d'une interview de Sylviane Descharmes, alors responsable de la veille industrielle au sein de l'Arist* Rhône-Alpes, interrogée dès 2004 par le Journal du Net. (3).

Comment définiriez-vous la notion de veille ?

Sylviane Descharmes. La veille est l'un des éléments de ce que l'on appelle l'intelligence économique. La notion d'intelligence économique se révèle sous trois aspects principaux. Tout d'abord la veille, qui consiste à observer et à analyser ce qui se passe autour de l'entreprise. Le deuxième aspect consiste, quant à lui, à se prémunir contre la veille des autres : savoir sur quoi on communique, le faire savoir à tous les salariés, créer des réflexes, voire inclure des clauses de confidentialité dans les contrats de travail. Enfin, le dernier aspect de l'intelligence économique est le lobbying, c'est-à-dire l'injection d'informations dans l'environnement de l'entreprise pour une prise de décision profitable.

Quels sont les enjeux de la veille ?

Pratiquer une veille dans son entreprise c'est avant tout se munir d'une assurance, c'est-à-dire éviter les catastrophes, en surveillant l'environnement de l'entreprise : concurrents, clients, fournisseurs... C'est également une source d'innovations qui stimule la recherche et le développement de nouvelles idées.

La veille revêt-elle des formes diverses ?

La pratique de la veille en entreprise revêt de nombreuses formes, normalisées et structurées, ou pas du tout. En mode normalisé, il s'agit généralement de services internes spécialisés dans la veille, utilisant des logiciels ou d'autres outils déjà cités.

Comment peut-on organiser la veille en entreprise ?

Au sein d'une entreprise, tout le monde peut jouer un rôle. C'est en structurant la veille que l'on définit des tâches à accomplir et donc des rôles. On discerne entre autres le "capteur" qui récolte les informations, qui sont alors analysées par des "experts". Une autre fonction devient essentielle : celle de l'animateur. Ce dernier doit être le lien entre les multiples acteurs de la veille, les canaliser sur un projet précis et entretenir un certain dynamisme. Si ce rôle ne se traduit pas forcément par un poste à part entière, il est nécessaire qu'une personne interne à l'entreprise s'en charge à proportion de 10 ou 20 % de son temps. Cet animateur doit avoir l'aval de la direction.

La veille en entreprise nécessite-t-elle des pré-requis ?

Oui. Une veille efficace nécessite un environnement propice. L'entreprise doit cultiver une ambiance de partage. La veille doit également être basée sur un projet d'entreprise. Quant à l'implication de la direction, elle est essentielle pour mener à bien ce projet.

Comment analysez-vous le marché de la veille en France ?

Malheureusement la veille ne concerne que trop peu les petites entreprises.[...] Les dirigeants savent ce que c'est, font de la veille de façon intuitive, mais il n'y a pas forcément de concrétisation. On peut donc dire qu'il reste beaucoup à faire concernant la veille en France. Il faut convaincre les entreprises une à une de l'intérêt de la veille, à partir d'exemples dans lesquels elles se reconnaissent individuellement.

Qu'est-ce qui freine au juste les PME ?

[...]Le frein le plus important est le temps. La veille ne nécessite pas forcément des outils très sophistiqués, et peut démarrer simplement en exploitant les ressources Internet. Néanmoins, une pré-recherche demande beaucoup de temps surtout lorsqu'on ne sait ni où, ni comment chercher. Pour de petites entreprises qui n'ont pas les moyens financiers, techniques ou humains, la veille peut donc paraître hors d'atteinte.


Comme toute activité de conseil auprès des entreprises, celle des professionnels de la veille technologique et de l'intelligence économique respecte des pratiques légales et déontologiques.

En particulier, les professionnels s'engagent à :

• N'utiliser que des sources Internet librement et légalement accessibles ;
• Vérifier les informations collectées ;
• Distinguer clairement les informations brutes de leur interprétation ;
• Citer leurs sources ;
• Respecter la confidentialité des information recueillies.

C'est dans ce cadre strict que se situent l'ensemble des actions de conseil et de formation du cabinet TerraNueva.



Sources :
(1) Béatrice Vacher - CNRS - A quoi sert la veille en entreprise ?
(2) "Le Baromètre 2008 des pratiques de veille des entreprises françaises - Extraits"
(3) Sylviane Descharmes - Journal du Net

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Absentéisme en hausse : Quels remèdes adopter ?

Selon le 2ème Baromètre de l’absentéisme d’Alma Consulting Group, l'absentéisme en France s'est accru avec la crise passant de 3.69% en 2008 à 4.85% en 2009, soit 17,8 jours d’absence en moyenne par salarié.

Les PME (moins de 250 collaborateurs) font toujours face au plus fort taux d’absentéisme avec 5,03% mais elles sont désormais talonnées par les très grandes entreprises (plus de 1000 collaborateurs) avec un taux d’absentéisme équivalent de 4,96%.

L'absentéisme coûte cher à l'entreprise puisque, selon les bases de calcul choisies, 1% d'absentéisme représenterait entre 1% et 4% de la masse salariale, et il semble donc nécessaire d'endiguer un phénomène qui joue considérablement sur la performance globale.

Les motifs d'absentéisme.

90% de l'absentéisme a pour motif la maladie. Or, cet absentéisme pour maladie est en hausse (+39 % entre 2006 et 2008) ce qui pourrait laisser suggérer qu'il cache d'autres causes.

D'ailleurs, 61% des DRH constatent que la crise a un impact négatif sur le taux de présence des collaborateurs et évoquent d'autres raisons davantage liées au contexte de travail :

1. la démotivation des salariés (25 %);
2. la faible implication dans le travail (22 %);
3. le faible sentiment d’appartenance à l’organisation (13 %),
4. les problèmes relationnels avec la hiérarchie / les collègues (11 %),
5. le manque d’attention de l’encadrement aux problématiques RH (9 %).

Les solutions préconisées.

Face à ce phénomène croissant, incitations financières et sanctions disciplinaires ne donnent pas satisfaction.

Il s'agit donc de trouver des solutions plus en phase avec les causes définies comme prioritaires. Parmi les actions proposées par les DRH et ayant porté leurs fruits, on note en particulier :

• Bien que le taux d'absentéisme pour maladie professionnelle soit stable depuis 4 ans :
  

1. les actions de prévention des ATMP
   
2. l'amélioration des conditions de travail par l’ergonomie
3. l'aménagement des postes de travail

• Agissant sur des facteurs plus "humains" et plus en lien avec le ressenti des salariés :
  

1. le développement de la polyvalence des salariés
2. la formation des équipes d’encadrement
3. les entretiens de retour au travail

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Le développement des compétences transversales : Une priorité des entreprises, un aspect secondaire pour les salariés

Dans la dernière enquête de la CEGOS, qui effectue chaque année une étude sur les pratiques de la formation continue en entreprise, un sujet a tout particulièrement retenu notre attention, celui des compétences transversales.

Qu'est-ce qu'une compétence transversale ?

Il s'agit d'une compétence non directement liée à la technique d'un métier, mais essentielle dans le fonctionnement d'une organisation. Elle est, par définition, commune à l'ensemble des emplois de l'entreprise.

La compétence transversale relève parfois du savoir-faire professionnel factuel, parfois du comportement au travail, plus difficile à décrire de manière objective par des verbes d'action. On regroupe généralement sous ce terme les savoir-faire relationnels (communication, travail en groupe, capacité à coopérer avec d'autres, orientation client, sens du service, .. ), et les savoir-faire liés à l'organisation (autonomie et initiative, contribution au progrès, .).

On y trouve aussi ce qui relève des « systèmes » de l'entreprise (utilisation du système d'information, respect du système qualité, procédures de gestion, etc..). Les compétences de management sont un cas particulier de compétences « transversales ».

Compétences transversales : des compétences sous-estimées par les salariés

Si les DRH s'affirment particulièrement sensibles au développement de ces compétences transversales qui permettent de fluidifier les relations humaines dans l'entreprise, d'y maintenir un climat social plus serein et d'influencer la performance globale de l'entreprise, il n'en est pas de même pour les salariés qui - a contrario - semblent ne pas comprendre la plus-value de ces compétences.

Les salariés ne sont en effet que 29% à estimer ce domaine important alors que les DRH sont 67% à les considérer comme prioritaires pour 2010.


Le même sujet, abordé sur le thème du DIF, laisse apparaître les différences de perception de manière encore plus évidente.

Les chiffres semblent démontrer que DRH et Responsables de formation surestiment largement les attentes et l'intérêt des salariés dans le domaine des compétences transversales.


Comment sensibiliser les salariés à l'importance de ces compétences transversales ?

Il apparait dans cette enquête que les salariés sont très préoccupés de leur avenir professionnel et conscients que la formation, et le DIF en particulier, peut leur être utile dans le cadre de l'évolution de leur carrière.

Toutefois, ils ont tendance à n'envisager dans cette évolution que l'aspect "technique", oubliant que l'entreprise a surtout besoin aujourd'hui de collaborateurs autonomes, proactifs et adaptables, capables de s'inscrire dans le travail d'équipe et possédant une forte aptitude à apprendre et innover.

Un rapport de Christine Afriat datant de 2006 et intitulé " Mobilités professionnelles et compétences transversales", démontrait toute l'importance de ces nouvelles "qualifications".

"L’interrogation ouverte par le groupe Prospective des métiers et des qualifications porte sur la diversification des formes de mobilité que la notion de compétence semble induire.
L’hypothèse retenue est que les entreprises, confrontées aux exigences accrues en terme de mobilité, compte tenu des déficits de main-d’oeuvre qualifiée, qui vont s’amplifier avec le vieillissement de la population active, valoriseraient les compétences transversales par rapport aux compétences coeur de métier ;
Compétences transversales pouvant faciliter les mobilités et diminuer le risque du chômage".

Il faut donc particulièrement veiller à tenir les salariés informés de cette évolution. Cela n'est possible que si :

1. les entretiens annuels intègrent l'évaluation de ces aptitudes ;
   
2. le management de proximité en souligne l'importance ;
   
3. DRH et RF communiquent à ce sujet.

Enquête Cegos - évolution de la formation professionnelle en 2009 : http://www.wk-rh.fr/actualites/upload/slides%20%C%A9volutions%20de%20la%20formation2009_def.pdf
Rapport Mobilités professionnelles et compétences transversales : http://www.strategie.gouv.fr/IMG/pdf/RapportMobilitesProfessionnelles.pdf

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En 2010, pour les cadres, priorité doit être donnée à la communication interne et aux relations humaines

Selon le baromètre des cadres Viavoice de décembre 2009, force est de constater que le moral des cadres reste en berne :

"Globalement, les cadres français demeurent pessimistes, L'indice synthétique de notre baromètre est rivé à -30, confirmant le piètre niveau enregistré en novembre".

"Les deux seuls indicateurs en progression sont les anticipations concernant le niveau de vie en France (13 %, +3) et concernant la situation financière des cadres (14 %, +2) ; En parallèle, apparaissent des dégradations sur d'autres indicateurs : en particulier la motivation des collaborateurs enregistre un repli de 3 points, à 59 %. Enfin, 43 % des cadres estiment que leur entreprise a une stratégie à moins d'un an"

• Près de la moitié des cadres pensent que le niveau de vie général se dégradera en 2010 (49 %, +2 points) contre seulement 13 % qui avancent le contraire ;
• Et plus des trois-quarts (77 %, -1) anticipent une augmentation du chômage

Selon le baromètre des cadres de janvier 2010, les cadres expriment avant tout une attente d'humain dans leurs entreprises (Retrouvez l'intégralité du sondage (document ppt)) :

Alors que le pouvoir d'achat est au cœur des préoccupations des cadres et que l'indice synthétique chute de 3 points (à -33) par rapport à décembre dernier, la rémunération passe toutefois au second plan après les attentes en matière de communication interne.

Les considérations humaines telles que "les relations avec les clients", "la considération et le respect", "l’ambiance" ou "les relations avec les fournisseurs"sont, elles aussi, largement évoquées.





Dans ce contexte morose, des efforts de communication interne ainsi que l'attention portée au climat de travail apparaissent donc salutaires aux entreprises qui veulent remotiver leurs cadres.

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Naissance de notre nouveau département : TerraNueva2.0

Sept personnes sur dix témoignent que leur entreprise a retiré des bénéfices réels et mesurables en mettant en œuvre des technologies Web 2.0. C'est ce qu'indique une enquête réalisée par le cabinet McKinsey qui ausculte le phénomène pour la troisième année.

Des produits et services plus innovants, mis sur le marché plus rapidement, un marketing plus efficace, un meilleur partage des connaissances, des démarches de recrutement facilitées, des coûts opérationnels moins élevés, une réduction des frais de communication et de déplacements professionnels sont les principaux bénéfices cités.

C'est la première année que cette enquête démontre que les avantages supposés de ces nouveaux outils se transforment en améliorations mesurables, expliquent les auteurs de cette enquête (Lire le témoignage d'une PME sur la mise en place d’une cellule de veille).

Le partage de vidéo, les blogs, les flux RSS, les réseaux sociaux, les wikis, les podcast, les outils de rating, de tagging, les technologies P2P, les outils de microblogging, les mash-ups et les outils de prévisions d'évolution des marchés sont les technologies les plus souvent citées.

Adaptant leurs usages aux fonctionnalités offertes par le numérique, les entreprises négocient un virage important. Qui implique l'émergence de nouveaux métiers, en interne comme chez leurs prestataires.

Les entreprises recherchent activement de nouvelles compétences (éditeurs de solutions de gestion de contenu et de dématérialisation, intégrateurs informatiques, professionnels de l'archivage mais aussi développeurs de blogs, Twitter et autres Facebook internes, ainsi que manageurs de communauté Web) pour les accompagner dans cette nouvelle révolution numérique.

C'est dans cette optique que le cabinet TerraNueva propose d'élargir sa palette de conseils auprès de ses clients en leur proposant aide, soutien et formation dans ce domaine innovant.


Nous sommes donc ravis de vous faire part de la naissance, fin 2009, de notre nouveau département TerraNueva2.0.

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Evaluer la qualité d'une formation : Un enjeu majeur pour l'entreprise

« Le projet de loi relatif à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie pourrait bien rendre l’évaluation de la formation obligatoire pour les organismes de formation », avance Jonathan Pottiez, consultant-chercheur chez Formaeva.

Celui-ci fait référence à l’article 51 du projet de loi qui complète par cet alinéa l’article L. 6353-1 du Code du travail : « À l’issue de la formation, le prestataire délivre au stagiaire une attestation mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis de la formation. »

La formation continue ne fait aujourd'hui l'objet d'aucune évaluation obligatoire. Les "smiling tests" réalisés à l'issue des stages sont souvent biaisés en fonction de "l'ambiance générale" du séminaire, ne sont pas assez précis, sont remplis à la va-vite et ne permettent donc pas toujours de mesurer efficacement la pertinence de l'enseignement.

Or les entreprises, soucieuses de maîtriser leurs budgets, souhaitent aujourd'hui mieux définir le "retour sur investissement" des formations proposées aux salariés.
Les responsables de formation ont besoin, par ailleurs, d'outils de pilotage plus pointus pour justifier des retombées positives des actions réalisées.

Comment peut-on dès lors améliorer l'évaluation de la formation professionnelle ?

Pour mesurer l'impact d'une formation, les objectifs doivent être clairement définis.

Pourquoi j’organise cette formation ?
Quels sont les objectifs opérationnels visés en amont ?
Quelles compétences je souhaite développer ?
Quels sont les critères objectifs qui permettront de mesurer les progrès ?

Les objectifs transmis aux consultants sont fréquemment trop généraux, les objectifs pédagogiques des différentes séquences ne sont pas toujours précisés à l'entreprise, le dialogue même entre cabinets de formation et client est encore souvent absent.

L'autoévaluation, en cours de séminaire, est aussi recommandée.

Rarement réalisée, cette autoévaluation permet au stagiaire de s'impliquer dans sa formation et de mesurer lui-même - au travers de tests, de QCM ou de mises en situation - ses progrès et ses points d'amélioration.

Cette autoévaluation peut être bénéfiquement assortie d'un plan d'action individuel, rempli par le stagiaire à l'issue du séminaire et remis à la hiérarchie. On sait en effet qu'un apprentissage n'est effectif que si l'encadrement s'implique lui aussi et encourage le changement une fois le salarié en situation réelle.

L'implication de l'encadrement direct est indispensable.

Non seulement, comme nous l'avons précisé plus haut, cela permet de renforcer les acquis du salarié, mais cela permet également d'en mesurer la réelle adéquation avec le poste de travail ou la fonction.
Le dialogue entre la hiérarchie et le responsable de formation est à ce titre indispensable. Et ce, d'autant plus, que les formations sont souvent proposées à l'issue des entretiens annuels d'évaluation réalisés par l'encadrement de proximité.

Le nécessaire feed-back au consultant.

De la même manière que l'on peut déplorer encore le manque de communication entre le management et les responsables de formation en charge du choix des organismes, on peut également regretter le manque de dialogue avec les formateurs à l'issue des séminaires.

Or, pour l'animateur, le feed-back est tout aussi indispensable que pour les différents acteurs de la formation (DRH, encadrement, salarié). Seul ce retour lui permet d'améliorer ses prestations et de mieux comprendre les futures attentes de son client.

Les pièges à éviter.

Pour être tout à fait fiable, l'évaluation de la formation ne doit pas être déconnectée du contexte de travail du salarié. La qualité des relations humaines, du management, de l'organisation interne, sont autant de points à prendre en compte lors de l'évaluation de la progression. Le formateur ne peut être responsabilisé que sur les aspects purement pédagogiques sur lesquels il a su s'engager.
On retrouve ici l'indispensable précision des objectifs initiaux.

En conclusion.

Le responsable de formation soucieux de mesurer avec pertinence les actions entreprises doit donc veiller aux points suivants :

- Définir en amont les compétences à améliorer lors de la formation
- Préciser - seul puis en concertation avec le consultant - les objectifs (mesurables) de l'action ;
- S'informer sur les objectifs pédagogiques définis dans le programme
- Encourager l'implication du management, voire les rencontres directes entre le consultant et le manager
- Contrôler la qualité des tests et documents d'évaluation
- Communiquer tant avec la hiérarchie qu'avec le formateur à l'issue du stage

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Crise de confiance des salariés : Il faut changer de modèle managérial

Article paru sur le site Ipsos.fr le 3 décembre 2009.

Les salariés français ne croient plus dans leur management. Un mouvement de défiance qui s’enracine bien avant la crise.

Comment reconquérir leur adhésion ? En changeant de modèle managérial, comme nous l’explique Antoine Solom, Directeur de l’activité Employee Relationship Management au sein d’Ipsos Loyalty.


Les entreprises sollicitent-elles davantage vos services depuis le déclenchement de la crise financière ?

Non pas réellement. Ce type de baromètres d’opinion interne ou d’enquêtes d’engagement s’est beaucoup développé ces dernières années en France et existent aujourd’hui dans la plupart des grandes entreprises françaises. Elles n’ont pas attendu la crise pour se doter de ce type d’études. L’enjeu, aujourd’hui, se situe à mon sens plutôt dans l’utilisation qui peut en être fait : aller au-delà de la mesure, s’appuyer sur les données chiffrées pour contribuer à faire progresser les pratiques managériales et à renforcer la capacité de changement de l’entreprise ou de l’organisation au sein de laquelle l’enquête est implantée. C’est dans cet esprit que nous intervenons chez Ipsos depuis plus de 10 ans.

Le déclenchement de la crise financière, il y a un an, a-t-il accéléré le divorce entre les salariés et leur entreprise ?

Oui. Pour être plus précis, ce processus de mise à distance de l’entreprise s’est fait progressivement au cours des 15 dernières années. Parmi les raisons de cette mise à distance, il y a la perte de crédibilité du discours managérial. Et là pour le coup, les 18 derniers mois n’ont fait que conforter les salariés dans le peu de crédit qu’ils donnaient à une bonne partie de la ‘rhétorique’ managériale.

En revanche, mise à distance de l’entreprise ne signifie pas mise à distance du travail. Le travail demeure important et possède une charge affective très forte, particulièrement en France.

Pour revenir à la crise, il faut aussi remarquer que l’on n'a jamais cessé d’être en crise, tout du moins dans le discours, et ce depuis une bonne trentaine d’années. Cela explique sans doute le niveau très élevé d’inquiétude des salariés français, notamment si on les compare à leurs homologues européens, et ce, indépendamment de la réalité économique.

Au final, plus qu’un effet de la crise, il faudrait parler d’une évolution de fond, d’une remise en cause de la relation traditionnelle entre salariés et entreprises dont la crise ne fait qu’accélérer les effets.

Vous évoquez l’urgence pour l’entreprise de muter. Vous parlez de modèle post managérial. En quoi cela consiste-t-il ?

C’est l’aboutissement de cette évolution de fond. Ce n’est pas une remise en cause du capitalisme comme certains l’ont imaginé au début de la crise financière, c’est la remise en cause du modèle managérial dans lequel l’entreprise maitrise son environnement, ses ‘parties prenantes’ et notamment ses salariés.

Ce modèle a été pendant de nombreuses années incarné par ce que j’appelle la rhétorique managériale, c’est à dire un discours délivré par le management de l’entreprise et qui donne une vision quasi scientifique de son évolution.

Aujourd’hui, on arrive au bout de ce modèle alors même que les entreprises ont plus que jamais besoin de changer, de se transformer, de s’adapter à leurs marchés pour tout simplement continuer à exister. Comme je l’ai dit auparavant, la rhétorique managériale a perdu en crédibilité. Les organisations ont aussi gagné en complexité et les entreprises ont perdu la maitrise de leur environnement. Les salariés eux-mêmes ont changé, ils sont mieux formés, informés, plus opportunistes et plus lucides.

Tout cela appelle une nouvelle forme de relation entre les salariés et leurs entreprises. Cela interpelle toutes les fonctions du management : comment communiquer ? Comment manager ? Comment associer les collaborateurs à l’entreprise ?

On a l’impression que vous nous proposez de laisser souffler les salariés au moment où justement on leur demande d’être au taquet !

La question n’est pas de laisser souffler les salariés mais de savoir comment on les associe aux changements et aux transformations de l’entreprise.Est-ce que l’on est simplement dans du top-down où l’on donne des consignes et l’on pilote les gens à l’indicateur ? Est-ce qu’il y une alternative à ça ? Oui.

Je pense qu’aujourd’hui le fond du problème n’est pas tant de donner des objectifs que de se demander comment on associe les gens à la définition de ces objectifs. On verrait qu’à partir de là, le changement est beaucoup mieux vécu, la pression est beaucoup mieux acceptée, dès lors qu’il y a une relation différente entre le salarié et son management, y compris même au sein du management, entre les managers et le top management.

Où en est ce modèle post-managérial que vous défendez depuis des années ?

La prise de conscience est très lente, notamment parce que vous avez des entreprises qui sont soumises à des échéances à extrêmement court terme. C’est un chantier à long terme qui doit faire appel à une claire volonté de réinventer un modèle, de rompre avec des années de perfectionnement d’un système inventé il y a presque un siècle.

Les entreprises n’ont-elles pas tendance à vous faire intervenir comme un pompier, à l’opposée de votre discours ?

Je travaille sur la longue durée. Mon job est d’essayer de rendre les managers plus pertinents vis-à-vis de leur environnement, dans la compréhension de leur environnement et notamment de leurs collaborateurs. Ce sont eux qui ont les solutions. Simplement, il faut qu’à un moment, ils prennent toute la mesure des changements qui doivent être accomplis. Je sais aussi qu’ils ont des contraintes et des objectifs, et mon travail est de dégager pour eux des pistes d’action, des opportunités, ce sur quoi ils peuvent rebondir et qui va leur permettre de faire bouger un petit peu leurs équipes.

Dans le sens d’une meilleure performance ?

Évidemment. La réalité, c’est que si vous arrivez à mieux engager vos salariés, vous serez plus fort collectivement, donc vous serez plus à même de changer et d’assurer une performance durable.


Antoine Solom
Directeur du pôle Management et Ressources Humaines
Ipsos Loyalty

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