7 Conseils d'experts pour prévenir les risques psychosociaux

Reprise d'un article paru dans L'Expansion le 14 janvier 2011


La troisième conférence sur la prévention des risques psychosociaux, organisée par le Cercle de l'humain de l'Expansion et le ministère du Travail, s'est déroulée à Nantes le 2 décembre. Résumé en six interviews.

Pour prévenir les risques psychologiques au travail, il est indispensable d'établir un diagnostic partagé et de définir des indicateurs pertinents, précis et transparents... A l'occasion de la troisième édition du séminaire "Bien-être et efficacité au travail", organisée le 2 décembre par le ministère du Travail, de l'Emploi et de la Santé, en partenariat avec le Cercle de l'humain de L'Expansion, six experts ont conseillé les entreprises sur les meilleures approches.

« Le plan d'action doit être mis en place à partir de diagnostics précis et valides »
Pour Patrick Légeron, psychiatre et directeur général du cabinet Stimulus, « il ne faut pas s'engager dans des solutions sans avoir fait un diagnostic précis de la solution ».


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« Le plan d'action doit être très concret »
Hervé Lanouzière, conseiller à la direction générale du travail, rappelle que les plans d'action en matière de risques psychosociaux « sont très locaux » et « établis entre l'employeur, les représentants du personnel et les salariés intéressés à partir de situations concrètes à résoudre dans l'entreprise ».


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«Il faut remettre la question de la santé au travail au coeur du débat»
Mais « rien ne peut se faire si on ne s'inscrit pas dans une démarche concertée », prévient Gwénaël Lair, référent pour les risques psychosociaux à la Caisse d'assurance-retraite et de la santé au travail (Carsat) des Pays de la Loire. La prévention des risques pyscho-sociaux doit être intégrée à « une stratégie globale de l'entreprise, en lien avec la santé et la productivité ».


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« Il faut impliquer l'ensemble des personnes de l'entreprise »
Pour Didier Brassart, responsable régional du pôle travail à la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi (Direccte) des Pays de la Loire, tous les échelons doivent être impliqués dans la réflexion : de la direction générale à l'encadrement intermédiaire, en passant par les représentants du personnel...


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« Il ne faut pas nier le stress »
La mise en oeuvre efficace d'un plan d'action nécessite aussi d'adopter une démarche « transparente » durant toutes les étapes de la négociation, d'après Didier Boutry, DRH adjoint à Système U-Ouest.


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« Il faut un dispositif efficace de management de la santé au travail »
La certification est importante mais elle ne saurait suffire à elle seule, met en garde Christian Dellacherie, auteur d'un rapport sur la certification des entreprises dans le domaine de la santé au travail pour le Conseil économique, social et environnemental.


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« La contrainte réglementaire est une opportunité »
C'est une « opportunité de remettre en cause l'organisation de l'entreprise », pour Philippe Ricard, responsable du service santé et sécurité du prestataire logistique Dachser.


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Le community management ? Sa nouveauté est un leurre mais son évolution est réelle...

« Nous n’avons jamais géré de communauté. Le community management n’existe pas.
Pour la bonne et simple raison qu’on ne « gère » pas une communauté. C’est une notion que nous avons inventée, le plus souvent pour nous rassurer, parfois aussi pour étoffer des offres de prestation, crédibiliser les dispositifs de communication via les médias sociaux qui prolifèrent. Et passons sur la tentation idiote qui consiste à confondre le score d’une fan page avec la notion même de communauté. Dans ce concept de « gestion de communauté » il y a du déni : un déni de la marque, confrontée à la réalité de son impuissance, et qui tout au plus, quand elle occulte le terme de « gestion » va au moins cristalliser quelque fol espoir sur celui d’ « influence ». La marque, et ses promoteurs, ont désespérément besoin de rentrer dans le cadre d’un raisonnement pragmatique, rationalisé, factorisable, avec de possibles indicateurs de résultats – des résultats qui pourront toujours faire l’objet d’un discours soporifique et consensuel auprès de la hiérarchie, pour justifier que quelque chose « se passe », sensationnalisme des chiffres à l’appui. Justifier, avant tout, que ce quelque chose est maîtrisable, puisqu’on le gère. Où le choix d’un terme n’a rien d’innocent – et révèle une propension à l’illusoire. »

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Entreprise 2.0 : réalité ou pipeau ?

« Le Web 2.0 en entreprise est censé donner naissance à l'« Entreprise 2.0 ». Or, la technologie n'est qu'un support de l'intelligence collective et non un moyen de l'obtenir. Du coup, hormis les natives du Web 2.0, la plupart des entreprises oscillent entre pipeau et omerta. »



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L'entretien annuel ne doit plus rester le pensum de fin d'année

La fin de l'année est proche. Cadres et collaborateurs se retrouvent de nouveau face à face pour le rituel de l'entretien annuel.
Un entretien finalement encore trop souvent mal vécu par les uns et les autres.


1. Une mauvaise perception de l'évaluation

L'évaluation, comme le contrôle, est souvent connotée de manière négative. Nous avons tous de douloureux souvenirs de nos années d'écoliers, lorsque la "sanction de la note" tombait parfois injustement après un travail personnel pourtant approfondi et, adultes, nous projetons sur l'évaluation annuelle cette même crainte de la sanction.

C'est que l'on confond fréquemment "évaluation" et "contrôle" avec "mesure du résultat".

Alors que les démarches qualité, pourtant bien implantées dans les organisations, auraient du transformer notre perception de l'évaluation et du contrôle, en management, il semble que la règle spontanée soit encore de mesurer le résultat et non de valider les différents vecteurs ayant conduit à celui-ci.

Ce faisant, le manager risque de ne valoriser réellement que ceux qui ont atteint leurs objectifs et d'omettre de souligner les qualités dont font toutefois preuve les moins performants.


Changeons donc de paradigme et parlons plutôt d'entretiens de progrès et non plus d'entretiens d'évaluation.

En modifiant le terme, on comprend mieux la finalité de l'exercice et l'on intègre presque naturellement l'approche motivante et objective qui le sous-tend.

Comme dans la démarche qualité, il s'agit en effet de se concentrer sur l'analyse des processus conduisant au résultat et non sur ce dernier. En cas de problème, il ne s'agit plus de charger le "fautif" mais de trouver des solutions concrètes aux difficultés rencontrées.


2. Un manque de temps à toutes les étapes

Le manque de temps est souvent mis en cause dès lors que l'on aborde le sujet des entretiens annuels. La charge de travail de l'encadrement est indéniable et il lui est souvent difficile de trouver le temps de préparer suffisamment ces rendez-vous de fin d'année et de consacrer, à chacun des collaborateurs, le temps nécessaire.

La préparation et le temps sont pourtant deux éléments essentiels à la réussite de ces rencontres formelles.

La préparation : de l'analyse aux solutions

• Elle doit être réalisée par le manager ET par le collaborateur qui doit pouvoir, lui-aussi, réfléchir aux différents items, à ses points forts et à ses difficultés.

Pour que l'échange ait vraiment lieu, encore faut-il que les deux interlocuteurs soient sur un pied d'égalité quant à la réflexion en amont. Le collaborateur impliqué tirera beaucoup plus de bénéfices de l'entretien que celui qui "subit" sans participer.

• Il ne s'agit pas uniquement de diagnostiquer les points faibles mais aussi de mettre en lumière les points d'appui de chacun.

Il est en effet important de passer de la compétence inconsciente à la compétence consciente, source d'assurance et de motivation.

• En outre, une fois les difficultés exprimées, c'est la réflexion sur les solutions qui importe.

Trop souvent, les conclusions de l'entretien se limitent à des injonctions sans qu'aucun moyen particulier ni plan d'action ne soit dédié aux progrès du collaborateur.

Les formations proposées doivent être en lien avec les axes de progrès, bien entendu. Cela dit, la formation n'est pas le remède miracle qui dédouane l'encadrement et permet, seule, des avancées spectaculaires. Le manager doit aussi savoir remettre en cause ses pratiques (Motive-t-il correctement son collaborateur ? Lui donne-t-il des responsabilités précises ? S'assure-t-il des moyens fournis ?).

La plupart du temps, le plan de progression doit impliquer à la fois la DRH, le collaborateur mais aussi le manager.

Le temps : avant, mais aussi pendant l'entretien

Au delà de la réflexion personnelle du manager, qui elle-même nécessite du temps, il faut prévoir une durée d'entretien qui permette au collaborateur de s'exprimer car il n'est pas toujours aisé de se mettre en confiance, d'accepter les compliments ou de parler de ses faiblesses.

L'entretien doit permettre de lever les freins et les blocages. Il faut donc prévoir du temps pour :

• Remercier le collaborateur de sa préparation et lui expliquer la manière dont va se dérouler l'entretien.

Ce n'est pas parce que l'exercice est réalisé chaque année que cette étape introductive doit être bâclée car c'est elle qui permet à chacun de s'installer dans le dialogue ouvert et constructif.

• Faire un bilan objectif.

Le plus souvent, nous exprimons nos idées sous forme d'opinions sans même nous en rendre compte. Or notre opinion est souvent différente de celle d'autrui ce qui risque de bloquer la relation. Lors de l'entretien annuel, l'objectivité doit être de mise. "Ne pas travailler assez" ne veut rien dire. D'ailleurs "Travailler correctement" non plus !
Le bilan ne sera constructif que si chacun parle de faits, ce qui prend en général plus de temps que de donner un simple avis global.

• Féliciter.

Même si les résultats ne sont pas à la hauteur des espérances, le salarié a néanmoins participé au collectif et, à ce titre, son mérite doit être reconnu. Chaque aptitude ou compétence révélée dans le cadre de son travail doit être soulignée pour encourager et motiver. C'est aussi parce qu'il sait reconnaître le mérite que le manager pourra ensuite mettre en exergue les points de progression.
Cette étape de félicitation et de valorisation ne doit donc pas être bâclée ou minimisée mais, a contrario, prendre autant de temps si possible que l'étape des améliorations.

• Élaborer un plan de progression.

Même si le manager a déjà une idée assez précise de ce qu'il va pouvoir proposer comme démarche de progrès, il est nécessaire que le collaborateur puisse donner son avis, exprimer ses freins éventuels ou ses demandes particulières.
Parler de l'avenir est aussi un gage de motivation et c'est bien ce qui sera fait l'année suivante qui importe lors de l'entretien annuel.

• Conclure.

Même si le temps vous presse et que chacun est soulagé d'en avoir terminé, cette étape est importante car elle permet de renouveler la confiance du manager envers son collaborateur.

3. Un suivi parfois inexistant

Trop fréquemment, une fois l'entretien annuel terminé, on n'y revient plus pendant une année. Le collaborateur se retrouve ainsi souvent livré à lui-même pendant plusieurs mois, sans savoir si oui ou non, sa performance est correcte et ses progrès effectifs.
D'autre part, les demandes de formation restent souvent lettres mortes. Il serait pourtant facile au manager de donner du feedback sur les possibilités qu'a l'entreprise ou non de répondre aux demandes des salariés.

Un processus de progrès bien mené exige au contraire une information régulière et fluide auprès du collaborateur et des points de rencontres réguliers pour faire le bilan sur le plan d'actions et les améliorations remarquées.


En complément :
Comment réussir son entretien annuel d'évaluation Emploi.France5
Réussir ses entretiens d'évaluation Journal du Net

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Parmi les 45 000 organismes de formation, combien considèrent le client comme un gogo ?

En étudiant le projet de formation qui vient de tomber dans ma boite mail, j'hésite entre colère et rire...

Et puis non, en fait, j'opte clairement pour la colère !

Et je me demande comment certaines entreprises peuvent gaspiller leur budget de formation en achetant des propositions aussi irréalistes, frisant d'évidence le ridicule...

Parmi les 45 777 (!) organismes de formation qui ont un numéro d’agrément (chiffres DARES pour l’année 2005), combien considèrent le client comme un gogo ?

Et pourquoi diable les OPCA acceptent-ils encore de financer le genre de "plan de formation" que j'ai entre les mains à l'instant ?


Mais voyons un peu ce que comporte cette "formation" ...


1) L'objectif global de "la chose" est : "optimiser l'accueil physique et téléphonique".

Soit.
En découle une série de 8 sous-objectifs pédagogiques qui vont de "savoir prendre contact avec un visiteur" jusqu'à "être à l'écoute des besoins de ses interlocuteurs" en passant par "savoir répondre aux objections" et "faire face au situations difficiles".

Le "contenu" résumé de la formation est ensuite décrit sur presque 2 pages, ce qui laisse entrevoir la quantité de messages à faire passer au cours de la dite formation.

Car le tout est censé se dérouler sur UNE seule journée !!!

2) Le nombre de participants peut atteindre 8 stagiaires et les méthodes pédagogiques se prétendent "actives et participatives".

On se demande de quelle manière un formateur sérieux pourrait à la fois procéder au gavage théorique précisé ci-dessus et utiliser pour ce faire des techniques pédagogiques participatives.

Car chacun sait dans le métier - ou du moins devrait savoir - que le participatif, très efficace en terme de mémorisation et d'implication, est aussi bien plus chronophage que l'exposé didactique et formel.

En effet, il ne s'agit pas alors de dérouler un PowerPoint et de s'en faire le perroquet mais d'utiliser des supports variés pour alterner séquences didactiques et surtout séquences de découverte et séquences applicatives.

Les échanges, les débats, des travaux en sous-groupes ou les cas pratiques nécessitent du temps. Les mises en application au travers de jeux de rôle sont, en particulier, des séquences longues.

Les moyens et méthodes pédagogiques sont donc totalement inapplicables dans le contexte décrit au point 1) !


En conclusion :

• Des organismes de formation continue, peu scrupuleux et surtout soucieux de leur CA, proposent donc n'importe quoi à des tarifs défiant évidemment toute concurrence.

• Des entreprises confient visiblement la gestion de leur budget et plan de formation à des personnes n'ayant aucune compétence en pédagogie pour adulte.

• Des responsables de formation choisissent le moins disant sans se préoccuper des véritables conséquences de leurs choix.

• Les Opca, pourtant désormais censés jouer un rôle majeur en terme qualitatif, ferment les yeux, davantage obnubilés par leur ratio quantitatif.

Et ce sont en définitive les salariés qui en subissent les conséquences en perdant finalement leur temps dans des formations en trompe-l'œil. Lire un bon ouvrage sur le sujet leur aurait été, somme toute, aussi profitable !


Pour notre part chez TerraNueva, nous attendons des Opca qu'ils jouent leur rôle, qu'ils analysent avec sérieux la faisabilité et la crédibilité des formations qu'ils financent.

Nous nous intéressons à tous les outils et démarches qui permettent une évaluation objective de l'impact des formations.

Nous dédions le nombre d'heures nécessaires à l'atteinte des objectifs de nos clients et à l'acquisition réelle des savoirs, savoir-faire et savoir-être.

Bref, nous refusons cette course au business qui jette l'opprobre sur l'ensemble d'une profession qui compte pourtant de très sérieux professionnels.

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La génération Y en vidéo

Comme de belles images valent souvent mieux que de longs discours, voici une vidéo très bien réalisée pour expliquer ce qu'est la fameuse « génération Y » et les digital natives.

Source : ReadWriteWeb France.

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La formation en entreprise, un budget méconnu des acheteurs

D'après le site décision-achats, les acheteurs des grandes entreprises seraient peu impliqués dans l'optimisation du budget de la formation.

Article de Sihem FEKIH, paru le 24/11/2010

96% des entreprises de plus de 700 salariés consacrent aux dépenses de formation une part supérieure à celle imposée par la loi, soit 1,6% de la masse salariale. Voilà le résultat de l’enquête menée par Demos Outsourcing et l'association européenne del'outsourcing (OEA), présentée mardi 24 novembre 2010.

Plus précisément, plus de 35% des entreprises dépensent entre 3 et 5% de la masse salariale dans la formation des collaborateurs, contre 2 à 3% pour environ 16% des sociétés interrogées.

Cet investissement, qualifié de majeur par Demos Outsourcing, est surtout au cœur des préoccupations des grandes entreprises. 44% des organisations qui comptent entre 750 et 7.000 collaborateurs allouent entre 3 et 5% du volume de rémunération brute dans la formation. En revanche, constate l’institut de formation, la part de la masse salariale dédiée à la formation représente moins de 1,6 %, pour presque 39% des entreprises de moins de 750 collaborateurs.

Des acheteurs peu ou pas du tout impliqués

Perçue comme une fonction support par 70% des entreprises interrogées, la formation reste polyvalente, dédiée aux différentes organisations de l’entreprise. Il s’agit d’une fonction au service de la performance. 70% des entreprises interrogées déclarent que le service formation, lorsqu’il est géré en interne, est destiné à assurer le développement des compétences des collaborateurs. Presque 54% estiment que ce service devient prioritaire lorsqu’il s’agit d’intervenir en amont pour définir des besoins. Elle n’est ainsi pas reconnue comme une fonction stratégique pour les directions des ressources humaines .

La formation ne pourrait-elle pas être externalisée? Si les fonctions administratives, telles que la logistique et la paie, sont déjà confiées aux soins de prestataires externes chez 70% des entreprises interrogées, la gestion de la formation ne l’est que dans 17% des sociétés sondées. Toutefois, 45% d’entre elles envisagent d’externaliser la fonction formation.

Toutefois, l’intervention de la direction achats dans ce processus n’est pas ancrée dans les habitudes des grandes entreprises. Si l’ externalisation d’une ou plusieurs fonctions historiquement gérées par les ressources humaines émane d’une décision de la direction générale dans 40% des cas, il n’y a jusqu’à ce jour aucune implication de l’acheteur.
Selon Christian Séreiys, président de la commission Business Process Outsourcing (BPO) et RH de l'OEA, il n’y a pas de relation entre la direction des ressources humaines et la direction achats en ce qui concerne l’achat de formation.

Les directions achats sont d’ailleurs les grandes absentes de cette enquête puisque seules 7% d’entre elles y ont participé. "Les responsables achats ne se sentent pas impliqués dans ces projets, explique-t-il, car ils ne sont pas considérés comme ayant une importance économique incontestable.

D’autre part, les DRH ne veulent pas forcément les partager." Christian Sérieys reconnaît pourtant qu’il serait judicieux de considérer les directions achats comme des business partners et les associer à titre d’experts dans le processus d’externalisation de la formation.

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Les tendances à venir en e-learning

A l’approche de la nouvelle édition du iLearning Forum les 1er et 2 février prochains à Paris, Sally-Ann Moore, directrice du salon, organisait une conférence destinée à dresser un état des lieux du e-learning en France et à identifier les grandes tendances qui se dessinent pour 2011. Au programme : blended learning, social media, Learning management systems (LMS), classes virtuelles...

« Le marché français du e-learning est moins fort et moins grand qu’on le croyait, commence Sally-Ann Moore. Début 2000, les entreprises voyaient le e-learning comme un passage rituel indispensable pour être une entreprise moderne. Tout le monde faisait croire qu’il en faisait, et quand c’était le cas, le résultat était rarement probant. » La directrice du iLearning Forum poursuit : « Aux Etats-Unis, ce sont les éditeurs qui gonflent les chiffres sur le e-learning et les entreprises qui les rationalisent. Bizarrement, en France, on observe le phénomène inverse. »

Celle-ci étaye ses propos via les principaux résultats de l’étude (1) menée par le cabinet de conseil et d’études en e-learning, Féfaur, fin septembre 2010 auprès des principaux acteurs du marché. Un marché qui représente 144 millions d’euros en 2010, contre seulement 100 millions deux ans auparavant. Les prestataires demeurent des structures de taille modeste avec moins de 50 salariés pour la majorité et leurs principaux clients restent les entreprises (83 %), loin devant les particuliers ou l’éducation nationale. Cette dernière favorisant largement l’open source.

Sally Ann Moore résume : « La France a été très longue à venir sur ce marché qui demeure petit en Europe, mais qui est également le plus dynamique, notamment du fait de la récession économique accompagnée d’une certaine urgence de poursuivre le business et de l’effet DIF. »

Lire la suite sur FormaGuide.com.

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Evaluer les formations : Synthèse des problématiques et des enjeux

Depuis toujours le cabinet TerraNueva est conscient de l'importance de la validation des acquis de la formation. C'est en effet, pour nous, un gage de la qualité des actions que nous menons et - pour nos clients DRH - une manière objective de faire la différence sur un marché composé de prestataires de toutes sortes.

A ce titre, nous avons intégré à notre flux d'informations les articles publiés par le blog de Formaeva, une solution en ligne d'évaluation des formations recensant plus de quarante mille utilisateurs à travers les plus grandes entreprises françaises.


La loi "Orientation/Formation" du 24 novembre 2009 stipule désormais qu' "à l’issue de la formation, le prestataire de formation doit délivrer au stagiaire une attestation mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action ainsi que les résultats de l’évaluation des acquis de la formation."

Une réflexion sur le sujet de la mesure des acquis de la formation s'avère donc plus que jamais cruciale mais les freins sont encore nombreux pour que les entreprises, et les prestataires de formation, dépassent le stade du simple "smiling-test" de fin de session.

Pour mettre l'accent sur ces différents freins, nous reprenons ici une vidéo conseillée par le blog de Formaeva : une interview de Jean-François Roussel de l'Université de Sherbrooke qui synthétise parfaitement les problématiques qui se posent aux entreprises en matière d'évaluation des acquis de formation.

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Des DRH européens plus que jamais au four et au moulin

Côté DRH, « la crise pèse plus lourd » cette année.

Selon le huitième baromètre européen de la fonction RH, établi par CSC et « Liaisons sociales » et dont les résultats ont été publiés le 11 novembre, les DRH sont plus que jamais au four et au moulin : 78 % d'entre eux se disent face à des directions générales qui attendent d'abord qu'ils contribuent à l'efficacité du management des équipes. Ce qui passe par l'alignement des politiques RH sur la stratégie de l'entreprise (77 %) mais aussi par l'assurance d'un bon climat social (75 %) et par l'augmentation de l'efficacité des processus RH (73 %). Résultat : 84 % d'entre eux déclarent « prioritaire » la maîtrise des coûts opérationnels. Ce qui ne les exonère pas d'accompagner la croissance de l'entreprise (63 %) et remet au goût du jour l'attraction des talents (88 %). La gestion des compétences est aussi prioritaire (80 %). Parallèlement, 74 % veulent développer l'engagement des salariés, travaillant sur le rôle des managers de proximité (68 %). Enfin, 79 % des DRH consacrent leur temps à « l'écoute des collaborateurs », devant le management administratif (73 %).

L. N'K., Les Echos -

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Une charte d’usage des réseaux sociaux ?

« La Social Media Policy est une tendance très américaine dont l’on commence à entendre parler de ce côté-ci de l’Atlantique. L’idée est très pragmatique : puisque l’usage des réseaux sociaux en entreprise pose des problèmes spécifiques, trouvons donc une solution spécifique.

La Social Media Policy rappelle donc ainsi non seulement les règles d’usage des réseaux sociaux pour les collaborateurs de l’entreprise, mais elle les accompagne également grâce à des conseils pleins de bon sens. Pas tout à fait un document contractuel ni totalement un outil de sensibilisation, il s’agit donc réellement d’un nouvel outil dans la besace du RSSI (CSO) américain.

Au delà d’une simple “charte internet” à la française, la social media policy commence généralement par préciser qu’il est interdit d’utiliser les réseaux sociaux durant le temps de travail sauf autorisation spécifique. Mais elle reconnait que le problème dépasse le cadre des heures de travail puisque les collaborateurs pourront toujours s’épancher sur les réseaux sociaux depuis leur domicile sur un compte privé. C’est pourquoi outre l’aspect juridique le document sensibilise aux risques et offre même des conseils rédactionnels.

Le juridique

Nous sommes aux Etats-Unis et les aspects légaux sont bien entendu particulièrement soignés. Les chartes découragent avant tout les profils anonymes et conseillent d’indiquer que l’utilisateur ne parle pas au nom de son employeur (y compris sur une page privée). Et si c’est le cas il est généralement imposé d’avoir reçu l’autorisation de son N+1 ou de la direction de la communication.

Certaines politiques imposent parfois à l’utilisateur de prouver qu’il a un véritable intérêtbusiness à communiquer au nom de son employeur. Dans certain cas (chez Coca Cola par exemple) il existe même un programme de certification spécifique, un “Social Media Certification Program” destiné aux collaborateurs amenés à s’exprimer sur les réseaux sociaux au nom de l’entreprise.

Enfin il n’est pas rare que l'employeur exige d’inclure les coordonnées de ses contacts média dans le profil du collaborateur identifié comme appartenant à l'entreprise, même si celui-ci s’exprime à titre privé. Cela permet de centraliser d’éventuelles demandes purement business. »

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Les réseaux sociaux en France en 2010, selon l'IFOP

L'IFOP a récemment publié les résultats de son étude annuelle sur les connaissances et pratiques communautaires sur Internet, réalisée par son Observatoire des réseaux sociaux auprès de 2015 internautes âgés de 18 ans et plus.

Entre autres informations, l'on trouve le taux de diffusion de l'Internet au sein des différentes catégories de la population française (72,3% d'internautes). Ainsi, sans surprise, plus l'âge augmente, plus la proportion de personnes connectées diminue, avec une chute importante à partir de 65 ans. De même, s'il est moins prononcé, un phénomène de clivage de la proportion de personnes connectées apparaît aussi entre les ouvriers et les autres catégories socio-professionnelles.

Taux de diffusion de l'Internet au sein des catégories de population pour 2010, selon l'IFOP.

Concernant la notoriété — et non l'usage — des réseaux sociaux, Facebook (94%), YouTube (92%) et Copains d'avant (88%) sont les plus connus parmi les personnes interrogées. Par ailleurs, Twitter enregistre la plus forte hausse de notoriété par rapport à 2009 (80% soit +17%). Il est intéressant de noter que les réseaux sociaux crées par les partis politiques sont très peu connus : seuls 3% des internautes connaissent les Créateurs du possible (UMP) et 2% la Coopol (PS).

Pour ce qui est de l'appartenance à des réseaux sociaux, Windows Live (52%), Copains d'avant (46%) et Facebook (43%) forment le trio de tête. Twitter (7%) progresse peu par rapport à 2009 (5%) malgré la forte augmentation de sa notoriété. Sur l'ensemble des personnes interrogées, la tendance de la proportion d'appartenance est à la stagnation par rapport à 2009.

Appartenance aux réseaux sociaux (proportion, nombre et catégorie d'âge), selon l'IFOP.

En complément de la notoriété et de l'appartenance, on peut cependant regretter l'absence de données sur l'usage des réseaux sociaux (fréquence d'utilisation par exemple) dans l'étude.

On trouvera toutefois dans cette étude des parties spécifiques à Twitter, d'une part, et, d'autre part, à la protection des données personnelles et à la privacité sur Internet.

Évolution de la notoriété et du taux d'appartenance de Twitter pour la population française, selon l'IFOP.

Pour la synthèse de l'ensemble des résultats de l'étude, analysés par catégories de population, voir la présentation IFOP.

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Savoir vendre

Trouvés sur le site de ASBPublishing , quelques vidéos très bien faites qui démontrent en quelques prises de vue les retombées positives d'un acte de vente bien construit.

Et puis, en guise d'exercice applicatif, une vidéo/quizz sur le SONCAS et un autre quizz sur le traitement des objections.

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Découvrez ce que vos e-mails révèlent de vous !

Style, vocabulaire, présentation… vos messages en disent long sur votre personnalité. Pour bien communiquer, commencez par comprendre comment vos correspondants vous perçoivent.


Ricardo Croati, coach et dirigeant du cabinet de formation France Training nous dévoile dans Capital ce que révèlent nos mails et répond aux questions de Gaëlle Renouvel.




Un ton chaleureux et décontracté ? Vous êtes affectif.

Votre carburant ? Les autres. Vous tenez à ce que vos e-mails témoignent de votre côté sympa et de votre envie de rendre service à votre interlocuteur. Vous l’appelez souvent par son prénom, précédé de «cher». Avant d’entrer dans le vif du sujet, vous prenez de ses nouvelles et faites allusion à un moment passé en­semble, comme un déjeuner.
Nos conseils. Certains vous reprochent de vous mon­­trer familier, de ne pas aller assez vite à l’essentiel, voire de manquer de professionnalisme. Ne vous censurez pas, mais évitez quand même de conclure vos messages par «bises» ! Fiez-vous à votre intuition pour rester sobre avec ceux dont vous sentez qu’ils détestent mêler sentiments et boulot.

Des formules incisives et lapidaires ? Vous êtes un directif.

Ce qui importe, à vos yeux, ce sont les valeurs. Vous exprimez vos opinions de façon péremptoire et vous oubliez parfois d’écouter celles des autres. Vous jugez très vite (et sou­vent avec pertinence), mais n’êtes pas exempt d’une certaine rigidité. Ces traits de caractère s’expriment dans vos e-mails, qui se distinguent par leur ton directif et leurs fréquentes in­jonc­­tions du genre «il faut que» ou «vous devez». Vous n’hésitez pas à appuyer sur certains termes en les écrivant en gras, en rouge ou en capitales, et ne répondez aux e-mails que s’ils vous semblent légitimes. Vous apparaissez facilement autoritaire à votre entourage, voire stressant, comme ce manager d’un grand groupe textile qui ne pouvait s’empêcher de souligner les points importants dans ­chacun de ses courriels. Ce qui avait le don de crisper ses responsables de magasin.
Nos conseils. N’hésitant pas à dire crûment ce que vous pensez, vous risquez de blesser vos correspondants. Avec vous, le ton monte vite, ce qui débouche souvent sur des situations conflictuelles délicates. Une solution : relisez-vous pour être sûr de ne pas heurter.

Un style humoristique et anticonformiste ? Vous êtes un rebelle.

Pour vous, la vie est un jeu et le travail ne déroge pas à cette règle. Police originale, choix de couleurs vives, profusion de smileys : vos courriels révèlent votre fantaisie. Et le style est à l’avenant : pas de formules de politesse, définitivement banales à vos yeux, mais un penchant très sûr pour le trait d’humour et le second degré. Votre goût de la provocation en a d’ailleurs braqué plus d’un. Vous avez tendance à écrire comme vous parlez et n’hésitez pas à utiliser des formules familières, du type «c’est cool», «ça roule». Vous répondez… quand vous en avez envie.
Nos conseils. Si vous connaissez bien votre correspondant et que vous êtes sur la même longueur d’onde, pas de problème. Mais attention : d’autres profils pourront juger que vous manquez de sérieux. Réservez donc vos (excellentes) bla­g­ues à vos amis et évitez absolument de les envoyer à un client rencontré une seule fois.

Un contenu factuel et très détaillé ? Vous êtes un bosseur.

Toujours en quête d’efficacité, vous avez tendance à sauter les formules de politesse pour en venir directement aux faits. Quant à évoquer des sujets per­sonnels, à tenter un mot d’esprit ou à laisser poindre un soupçon d’empathie, vous n’y pensez même pas. En revanche, vous usez et abusez des tirets, chiffres et indications tem­porelles. Vous n’ou­bliez jamais de répondre, mais prenez parfois du temps pour rédiger un e-mail exhaustif, l’approximation étant votre bête noire. Le terrible «peut mieux faire» n’a pas dû figurer souvent sur vos bulletins scolaires ! Votre but ? La perfection, et vous ne ménagez pas vos efforts pour l’atteindre.
Nos conseils. Efforcez-vous donc d’être plus synthétique et de ne pas noyer le destinataire sous un flot de termes techniques. Veillez aussi à adoucir votre image en instillant un peu d’hu­manité dans vos e-mails.

Des échanges rapides et enthousiastes ? Vous êtes un séducteur.

Lorsque vous communiquez, vous avez tendance, même inconsciemment, à manipuler vos interlocuteurs. Vous allez, par exemple, féliciter un collègue pour un dossier, en lui demandant en post-scriptum s’il peut vous rendre un «petit» service. Votre goût pour la vitesse vous conduit parfois à né­gliger l’orthographe et à écrire en langage texto, ce qui peut agacer, voire vous décrédibiliser auprès de certains profils.
Pour vous, c’est l’action qui prime. Il faut que les choses ail­lent vite. Vous êtes résolument plus proche d’un Bernard Tapie que d’un chercheur en physique quantique ! Votre désir de relever les défis fait de vous un meneur. Cette volonté de ne jamais vous ennuyer va de pair avec une propension à penser d’abord à votre propre intérêt. Un trait de caractère qui mène à de grandes réussites, notamment dans les fonctions commerciales.
Nos conseils. Si savoir se vendre est une grande qualité, essayez de ne pas en faire trop. Vo­­tre correspondant pourrait vous trouver prétentieux, se mé­­fier ou douter des beaux résultats que vous revendiquez.

Une fâcheuse tendance à répondre trop tard ? Vous êtes un rêveur.

La communication n’est pas votre dada et vous détestez vous exposer. Vous préférez travail­ler en solo sur vos projets, loin de toute agitation. Au­tant dire que vous mettez parfois du temps à répondre à une demande. Les interlocuteurs qui vous font réagir sont les plus directs. La clarté de leurs requê­tes ou de leurs injonctions – «Bonjour, merci de me rendre le dossier X pour demain 9 heu­res» – vous force à sortir de votre monde intérieur. Ceux qui vous adressent des messages moins directifs prennent le risque que vous les oubliiez purement et simplement !
Nos conseils. Certains jugeront alors que vous êtes peu fia­­­ble. Pour éviter les malentendus, efforcez-vous de répon­dre illico. Votre planning ne le permet pas ou vous ne disposez pas de toutes les informations ? Déployez l’artillerie lourde et armez-vous de Post-it et d’alarmes pour éviter tout oubli fatal.

Source et détails de l'article : capital.fr

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ADP lance une Web TV dédiée aux Ressources Humaines

ADP, spécialiste de la paie et de la gestion des ressources humaines depuis 35 ans, vient de lancer un nouveau service en ligne en créant ADP TV.

Vous y trouverez des informations sur les évolutions légales, sur l'actualité et les événements RH, des témoignages et des retours d'expérience, le tout en vidéo.

Quatre rubriques sont proposées : Canal Actu sur l'actualité sociale, Canal Métier pour les témoignages de professionnels des RH, Canal Ressources pour télécharger des documents d'information et Canal Events.

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Entreprise 2.0 et Cerveau, quels parallèles ?

Cécile Demailly, chercheuse et consultante en conduite du changement, s'exprime sur le site blogs.orange-business.com.

Travaillant plus particulièrement sur les évolutions dites 'de rupture', comme l'Entreprise 2.0, les nouvelles technologies et la responsabilité sociétale, cette chercheuse fait un parallèle intéressant entre le fonctionnement du cerveau et les réseaux de collaboration au sein des entreprises 2.0.

Voici un extrait de cet article que vous pouvez retrouver en totalité via les sources indiquées en bas de page.

Tirons-nous le meilleur de notre cerveau ?

Oublions la légende qui dit que nous n'en utilisons que 10% - elle date du temps ou on ne savait pas à quoi servait les 90 autres pour cent : on a trouvé depuis, les 100% sont utiles. Ceci dit, tous les territoires ne sont pas aux commandes.

Là où le néo-limbique gouverne les automatismes et s'appuie sur une banque de situations de référence (qu'il suppose connaître ou reconnaître) auxquelles sont associées des comportements prédéterminés, le préfrontal bénéficie d'une mémoire plus 'totale' et parcellaire qu'il utilise comme une base de recherche, d'évaluation et de comparaison pour déterminer le comportement ad hoc.

Malgré tout, la plupart du temps c'est le néo-limbique qui est au front tandis que le préfrontal reste en arrière, parfois même lorsqu'il devrait prendre l'initiative. Comme si ce dernier n'avait pas complètement fini son développement ni trouvé sa place.

Quel parallèle avec l'entreprise moderne ?

Le néo-limbique ressemble à la culture d'entreprise et à ses processus, qu'ils soient implicites ou explicites. Le préfrontal ressemble au potentiel collaboratif et collectif - une mine de talents et de connaissances à exploiter et à maximiser par les possibilités des connections entre personnes.

Le premier système pilote nos organisations, le second peut nous mettre sur la piste de l'innovation et de la résolution de problèmes persistants - mais nous ne sommes pas encore certains de la façon de l'utiliser, ni d'où cela va nous conduire.

Sources : Blogs.orange-business.com : Entreprise 2.0 et cerveau, quels parallèles ?
Partie 1
Partie 2

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La formation professionnelle vue par les salariés

"Après avoir sondé en mars dernier les responsables des services Ressources Humaines sur leurs modes de fonctionnement en matière de formation continue en entreprise, KELFORMATION a souhaité en partenariat avec l’Ifop explorer l’autre côté du miroir en interrogeant les salariés sur leur propre vision de la formation en 2010, dont seule une minorité (44 %) déclare avoir suivi une formation en 2009, les cadres étant davantage bénéficiaires (46 %) que les employés et les ouvriers (39 %). "
Source Ifop : http://www.ifop.com/?option=com_publication&type=poll&id=1276

Il existe de grandes différences de perception sur la formation entre Direction des Ressources Humaines et Salariés.

Les clivages persistent dans l’accès à la formation entre Cadres et Professions intermédiaires vs. Employés et Ouvriers, en dépit des diverses réformes de la formation professionnelle menées ces dernières années pour démocratiser l’accès à la formation.
Source Communiqué de presse Kelformation : http://www.ifop.com/media/poll/1276-1-annexe_file.pdf


La grande majorité des salariés ayant suivi une formation est satisfaite de cette dernière

66% des salariés ne sont pas prêts à financer eux-mêmes leur formation, notamment les plus âgés, les ouvriers et ceux qui travaillent dans des entreprises de plus de 500 salariés.

La formation a clairement vocation, aux yeux des salariés, d'améliorer leurs compétences professionnelles (60%).

Si les formations "métiers" apparaissent comme essentielles pour 38% des sondés, les formations à la bureautique et au développement personnel sont elles aussi en tête de classement (respectivement 29 et 27%).

Par contre, interrogés sur leurs priorités de l'année, 31% des salariés répondent "formations métier" contre 15% seulement "développement personnel".


43% des sondés affirment que les Directions valident rarement ou jamais leurs souhaits de formation

En mai 2010, les DRH & Responsables formation étaient 58% à répondre «systématiquement ou souvent» par la positive aux demandes de leurs salariés !

Enfin 1/3 des salariés sont peu impliqués dans le domaine de la formation et n'émettent aucun avis quant à leurs désirs ou priorités.
Source : Enquête DRH mai 2010 http://www.ifop.com/?option=com_publication&type=poll&id=1154


63% des sondés affirment ne pas être correctement informés sur leurs droits en matière de formation

Internet est désormais la première source d'information pour ceux qui souhaitent se renseigner (33%).

Toutefois, les recherches se font prioritairement via google (44%) et sur le site de pôle-emploi (34%).


Pour lire l'ensemble de l'étude : http://www.ifop.com/media/poll/1276-1-study_file.pdf

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Internet, les réseaux sociaux et l'amitié

En plein phénomène d'avènement du Web 2.0, la question de la qualité des liens interpersonnels que tisent les réseaux sociaux se pose. Au moment où leur utilisation professionnelle se profile, l'amitié virtuelle est ici abordée par le sociologue Stéphane Hugon autour de trois questions : Qu’est-ce qu’un ami sur un réseau social ? Les réseaux sociaux comblent-ils un vide affectif ? Quel est l’impact des réseaux sociaux sur la culture ?

Note : Cet entretien a été donné au mensuel Books qui consacre dans son dernier numéro un dossier spécial aux réseaux sociaux.

Source : graphism.fr

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Leadership : il est temps de changer de paradigme

Le monde du travail se transforme sans cesse comme le démontre l'étude récemment publiée par l'Insee et intitulée " 50 ans de mutations de l’emploi".
Dès lors, il est tout naturel de se poser la question de l'évolution du management, relai essentiel entre les objectifs de l'entreprise et les aspirations des salariés.

La notion de leadership, longtemps portée aux nues sans jamais être clairement définie comme en témoignent les 113 millions de résultats sur Google, doit elle-aussi s'adapter.
Jocelyn Pinet, conférencier, consultant international, expert en stratégies organisationnelles de l’entreprise est intervenu sur ce sujet lors du dernier congrès HR. Voici quelques morceaux choisis pleins d'enseignements :


« Être leader demande du courage. Mais il faut surtout des suiveurs. On surévalue le rôle des leaders, car il faut aussi avoir le courage de suivre et d’inviter les autres. Le leadership, c’est finalement aussi apprendre à faire ensemble. »

« On parle de responsabilisation dans nos organisations. Mais les salariés sont déjà responsables."

" Ce qu’il faut, c’est supprimer tous les éléments qui freinent leur responsabilisation. Ce qui demande de la confiance. Sur le dépassement, nos organisations sont conçues pour contrôler, pas pour inciter à se dépasser. »

« Les nouveaux leaders doivent passer de la posture de celui qui sait à celui qui écoute."

"Ils doivent passer de celui qui maîtrise à celui qui apprend, de celui qui dicte à celui qui anime, de celui qui répond à celui qui questionne, de celui qui cache ses émotions à celui qui les utilise. »

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Les risques psychosociaux représentent 20% des problèmes de santé au travail

Paru le 28 septembre 2010 sur le site du Journal de l'Environnement, voici l'article de Sabine Casalonga concernant le dernier rapport du Réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles.

Créé en 2001, le Réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles (RNV3P), coordonné par l’Anses, a publié le 27 septembre son rapport d’activité 2008-2009. Gérard Lasfargues, directeur adjoint scientifique de l’Anses, explique le rôle de ce réseau dans la détection des pathologies émergentes liées au travail.

Quel est le rôle et la spécificité du réseau?

Le Réseau national de vigilance et de prévention des pathologies professionnelles (RNV3P) est un réseau national d’experts en santé au travail, regroupant l’ensemble des Centres de consultations de pathologies professionnelles (CCPP) des centres hospitalo-universitaires (CHU) et de services pilotes de santé au travail. Il a pour vocation à rassembler les données issues des problèmes de santé au travail répertoriés par les médecins experts des CCPP dans une base de données nationale et à mieux identifier certaines pathologies professionnelles et leurs fluctuations, par exemple, ou à mettre en évidence des risques émergents.

Comment fonctionne-t-il?

Il est constitué des 32 centres de CCPP situés dans les CHU. Les médecins hospitalo-universitaires de ces consultations ont pour mission de faire remonter dans une base de données nationale -gérée par l’Anses- les données de consultations des patients ou salariés adressés par divers acteurs médicaux.

Dans la majorité des cas, ce sont les médecins du travail qui, confrontés à des situations complexes, adressent les patients au CCPP, parfois des médecins spécialistes ou généralistes, ou parfois ce sont des salariés eux-mêmes qui consultent directement les CCPP. A côté des données des CCPP, des données issues directement de services pilotes de santé au travail, sont maintenant prises en compte. Plus de 200.000 consultations représentant environ 100.000 patients sont enregistrées dans la base.

Le réseau est financé par des partenaires nationaux, notamment par la Caisse nationale d'assurance maladie des travailleurs salariés (Cnamts), l’Agence nationale de sécurité sanitaire, de l’alimentation, de l’environnement et du travail (Anses), la Mutuelle santé agricole (MSA), l’Institut de veille sanitaire (InVS) ainsi que la Société française de médecine du travail (SFMT).

Quelles pathologies ou facteurs de risque émergents ont-ils été détectés grâce au réseau ?

Le réseau a la capacité de détecter de nouvelles pathologies liées à des facteurs de risques connus. C’est le cas de certaines localisations cancéreuses débattues ou non reconnues: cancer du larynx liés à l’amiante, lymphomes et quelques cas de maladie de Parkinson liés à des expositions aux pesticides. Il peut aussi détecter des facteurs de risques nouveaux pour des pathologies diverses (respiratoires, allergiques etc.)

Des études épidémiologiques complémentaires peuvent ensuite être initiées pour confirmer ou non l’origine professionnelle de ces pathologies. Des alertes sur des pathologies non connues dans certains secteurs peuvent également être lancées.

L’objectif du réseau est aussi de favoriser des actions de prévention dans les entreprises, notamment via des liens entre les CCPP et les acteurs de prévention régionaux.

Quelles sont les dernières tendances en santé au travail ?

On observe depuis plusieurs années une augmentation des risques psychosociaux. Un problème de santé au travail sur cinq (20%) concerne ces pathologies (anxiété, dépression…). Les métiers les plus touchés sont ceux du service au public. Des données sur ces risques émergents et leurs facteurs de risque seront détaillées dans le rapport scientifique du réseau dont la publication est attendue pour début 2011.

Un problème sur quatre concerne les expositions à l’amiante (plus de 20.000 patients). Les CCPP sont des lieux privilégiés pour le suivi post-exposition et post-professionnel à l’amiante. Enfin plus de la moitié des cas, enregistrés dans la base, concerne le risque chimique ou les troubles musculo-squelettiques (TMS).

Le réseau élargit son activité à la santé environnementale, pourquoi ?

Les préoccupations en santé environnementale (perturbateurs endocriniens, nanomatériaux) rejoignent celles en santé au travail. Plusieurs CCPP rebaptisées « Consultations de pathologies professionnelles et environnementales » prennent en charge des personnes souffrant de pathologies environnementales (hypersensibilité aux champs électro-magnétiques ou aux agents chimiques, allergies respiratoires, etc.) peu ou mal prises en compte ailleurs. Cette thématique devient de plus en plus d’importante.

Le RNV3P est désormais un acteur majeur dans le champ de la santé au travail en France. Il s’inscrit par ailleurs dans un contexte européen par sa participation au réseau Modernet, qui fédère les réseaux de surveillance de pathologies professionnels de divers pays comme le Royaume-Uni ou les Pays-Bas.

Télécharger le rapport du Réseau National de Vigilance et de Prévention des Pathologies Professionnelles

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