Chat sur l'emploi et la formation au féminin le 10 mars 2010

A l'occasion de la journée internationale de la femme, le site lesmetiers.net organise un chat sur l'emploi et la formation au féminin.

Si la femme a désormais pleinement sa place dans le monde professionnel, les inégalités persistent et les stéréotypes en matière de métiers et de formations sont encore bien ancrés dans les mentalités.

Vous avez donc rendez-vous sur le site www.lesmetiers.net pour discuter avec 2 professionnels des choix d'orientation au féminin, de l'égalité professionnelle, de la place des femmes au travail... à l'occasion de la journée internationale de la femme.

Horaires du chat : de 17 h à 18 h

Un dossier sur la formation et l'emploi au féminin sera disponible sur le site après le chat : choix des filières d'orientation, insertion professionnelle des femmes en Ile-de-France, actions menées en faveur de l'égalité des chances entre femmes et hommes, témoignages de professionnelles, chiffres clés sur la formation et l'emploi, contacts et liens utiles.

Le stress au travail relèverait du management

Selon le ministère du Travail, plus d'un travailleur sur deux travaille dans l'urgence, plus d'un sur trois reçoit des ordres ou indications contradictoires, et plus d'un sur trois déclare vivre des situations de tension dans ses rapports avec ses collègues ou sa hiérarchie.

"Le stress au travail c'est une affaire de manager, pas de docteur", estiment les auteurs d'un rapport sur le sujet, qui préconisent d'intégrer cet aspect dans les critères de rémunération des dirigeants.

Commandé à l'automne au vu de l'émotion suscitée par une vague de suicides à France Télécom, le rapport sera discuté le 24 février au Conseil d'orientation des conditions de travail et contribuera au Plan santé au travail 2010-2014.

Le risque psychosocial est, depuis 2007, la première cause de consultation pour maladie professionnelle.

Intitulé "Bien-être et efficacité au travail", le document remis mercredi 17 février 2010 au Premier ministre, François Fillon, est le fruit de trois mois de travail, au cours desquels une quarantaine d'auditions ont été menées.

Il est signé Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric, Christian Larose, vice-président du Conseil économique, social et environnemental, et Muriel Pénicaud, directrice des ressources humaines de Danone.

"La santé des salariés est d'abord et avant tout l'affaire de managers, ça ne s'externalise pas et ce n'est pas une affaire de docteurs", a souligné cette dernière devant la presse.

Prendre en compte les indicateurs sociaux dans la rémunération des cadres

Pour faciliter la prise de conscience, les auteurs du rapport recommandent de tenir compte d'indicateurs sociaux dans la rémunération des dirigeants et de mettre le sujet au menu des conseils d'administration.

"La performance économique ne peut être le seul critère d'attribution de la rémunération variable", notent-ils.

"La performance sociale doit aussi être prise en compte, incluant notamment des indicateurs de santé, de sécurité et de conditions de travail - par exemple le 'turn over', les accidents du travail, la satisfaction des salariés, la promotion interne".

Dans un discours à Matignon, François Fillon a dit son intérêt pour cette proposition, qui devra selon lui être traitée par les partenaires sociaux dans le cadre du débat sur le partage de la valeur ajoutée.

Parmi les dix propositions du rapport figurent aussi la mise en place de plans d'actions dans les entreprises et une meilleure formation dans les grandes écoles "où l'on forme des élites managériales sans leur parler des hommes", a déploré Muriel Pénicaud.

Favoriser la performance collective

Les auteurs invitent à préférer la performance collective à la performance individuelle et à prendre en compte l'impact humain de tout projet de réorganisation dans l'entreprise.

Ils mettent aussi en garde contre la place prise par les nouvelles technologies de communication comme internet, au détriment du dialogue direct.

Pas question toutefois selon eux de passer par la contrainte, comme pour le travail des seniors et des handicapés.

"Nous pensons qu'à partir du moment où il y a une vraie communauté d'intérêts santé/efficacité/travail, on peut faire avancer les choses", estime Henri Lachmann.

Le monde patronal peu sensibilisé à la multiplication des suicides liés au travail

Pour Christian Larose, la multiplication des suicides liés au travail "exercent une pression sur les entreprises car il est clair qu'il y a des gens qui vont mal, des messages qui ne passent pas".

Il a toutefois déploré le peu d'intérêt des organisations patronales sur le sujet.

"Je n'ai pas senti d'engouement dans le monde patronal (où) on trouve toutes les raisons pour expliquer que cela est un phénomène de mode", a-t-il dit.

Source : Reuters France

La réunionite : Un énorme gâchis en temps et en énergie

Robert Half (1) a réalisé une enquête internationale en février et mars 2009 auprès de plus 5 600 DRH et Directeurs Financiers dans 20 pays : Allemagne, Australie, Autriche, Belgique, Brésil, Dubaï, Espagne, France, Hong-Kong, Irlande, Italie, Japon, Luxembourg, Nouvelle-Zélande, Pays-Bas, République Tchèque, Royaume-Uni, Singapour, Suisse, Etats-Unis.

Selon cette enquête, pour 28 % des cadres français, la moitié des réunions serait inutile !

A l'heure où chaque entreprise cherche à améliorer ses processus pour les rendre plus efficaces, il y a, dans les résultats de cette enquête, un vrai plaidoyer pour la formation ...

Les motifs invoqués sont nombreux :

• le sujet dévie (39 %),
• l’absence d’ordre du jour (35 %),
• la présence de personnes non concernées (35 %),
• l’absence des personnes les plus concernées (31 %),
• le manque de préparation des participants (34 %),
• le manque de préparation de l’organisateur de la réunion (31 %).

En conclusion de l'enquête, Olivier Gélis, Directeur Général de Robert Half, propose quelques conseils pratiques :

Fréquence des réunions ?

« Le manque d’informations à mettre à l’ordre du jour indique qu’il faut tout simplement les espacer. »

Durée des réunions :

« Le temps est précieux pour chacun et l’attention est difficile à maintenir sur un long laps de temps, mieux vaut se fixer pour règle « 1 réunion, 1 heure grand maximum ». Pas le choix ? « Dans ce cas, prévoyez des pauses permettant de consulter ses messages et messageries et d’échanger de façon informelle entre deux sessions de travail. »

Détail de l’ordre du jour :

« A l’organisateur de cerner les points essentiels, mais attention : sans oublier de se mettre à la place des participants pour bien relever ce qui est important pour eux. »

Le choix des participants :

« Il faut convier uniquement les collaborateurs réellement impliqués. Inutile de faire participer des personnes qui n’interviendront finalement pas sur le sujet/projet abordé. ». Trop d’intervenants nuit à la prise de décision et peut être la cause de retard.

L'utilisation des supports visuels ?

« Ils sont là pour illustrer et non pour ralentir la réunion. Pensez à distribuer avant la réunion un document qui rassemble ces visuels, pour n’aborder en groupe que les plus importants. »

Le compte-rendu :

« Une réunion efficace est aussi celle qui se traduit par un compte-rendu qui établit un planning des actions à mener et rappelle l’attribution des tâches de chacun. ».

Des conseils de bons sens mais qui ne permettront pas de modifier, à leur seule lecture et sans véritable formation, des comportements managériaux profondément ancrés.



(1) Réunionite, vous avez dit réunionite… Site Internet : www.roberthalf.fr
Image: Deconstructing Tonino

Dans la jungle des enquêtes : Où en est vraiment le moral des troupes ?

Sondages, enquêtes et études concernant le moral des salariés en général et des cadres en particulier se succèdent ces dernières semaines. A en croire ce qui est repris dans les différents médias, on peut s'interroger sur la cohérence de l'ensemble de ces chiffres souvent mal interprétés au travers de titres souvent racoleurs.

Quels enseignements tirer de ces résultats qui peuvent sembler parfois contradictoires au premier abord ? Nous faisons ici le bilan des informations recueillies.

La crise dégrade les conditions de travail des cadres.

Le dernier baromètre Ifop-cadremploi publié le 25 janvier 2010 confirme les résultats de l'enquête Viavoice sur le moral des cadres, parue en début de mois et que nous avions analysée dans un précédent article :

• 44% ses cadres ressentent une dégradation des missions qui leur sont confiées ;
• 58% confirment la dégradation des relations humaines dans l'entreprise depuis le début de la crise.

Désormais 14% des cadres sont d'ailleurs davantage enclins à quitter leur poste qu'avant la crise (contre 9% lors des 2 derniers baromètres) et parmi les raisons évoquées, tensions et mauvaise ambiance dans l'entreprise ressortent majoritairement (37%) soit davantage qu'en mai 2009 (23%) et décembre 2008 (33%).

Quant aux managers qui disent vouloir rester en poste, près d'un tiers souligne "qu'en période de crise, on se contente de ce que l'on a". Une raison, comme on le voit, qui cache davantage de frustration que de motivation...

Les Responsables RH et Financiers semblent particulièrement touchés.

Le Groupe Robert Half a mené une enquête en septembre-octobre 2009 auprès de plus de 1 300 Responsables Ressources Humaines et/ou Financiers dans 8 pays (Allemagne, Autriche, Belgique, France, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Suisse) d'où il ressort que seuls 55% des sondés français se disent satisfaits de leur emploi tandis que 17% ne se sentent pas satisfaits de leur poste actuel.

S'agissant des causes de cette insatisfaction relativement importante des RF et DRH, on peut souligner que 74% des sondés français citent l'augmentation de salaire comme levier de motivation. Deux points importants sont également cités dans la dernière étude de la Cegos sur la fonction RH :

• Un contexte exceptionnel de crise qui expose les DRH en première ligne sur la relation Direction / Salariés ;
• Les contraintes réglementaires qui se sont multipliées ces dernières années.

Le stress et la surcharge de travail sont les principaux facteurs de déséquilibre entre vie familiale et vie professionnelle.

Une autre étude récente, effectuée par le cabinet Comundi et relative au "bien-être au travail" démontre, elle, que pour 68% des personnes interrogées, le stress et l'anxiété au travail sont les premiers éléments qui viennent entraver l'équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, la surcharge de travail étant le second facteur de déséquilibre (60%).

Toujours d'après cette étude, 4 personnes sur 10 ressentent des troubles physiques au travail (résultats d'ailleurs plus importants pour les non-managers et pour les répondants du secteur public). Les troubles physiques les plus cités sont la fatigue (51%), le mal de dos (47,8%), les yeux fatigués (33%) et les maux de tête (26%).

Face à ces manifestations de stress, 40% des répondants déclarent que leurs établissements n'ont mis en place aucune action pour contribuer au bien-être et à la prévention des risques psychosociaux.

Alors, que faire ?

Si elles servent de révélateurs, les statistiques précédentes ne doivent toutefois pas alarmer plus que nécessaire.

En effet, l'étude du cabinet Comundi souligne que 70% des salariés se déclarent heureux dans leur fonction. Les managers se sentent d'ailleurs plus heureux que les non-managers puisqu'ils sont encore plus nombreux (73%) à être satisfaits de leurs conditions de travail. D'autre part, 8 salariés sur 10 affirment pouvoir concilier vie professionnelle et vie personnelle.

Cependant, c'est sur le thème de la gestion du temps et l'organisation du travail que la majorité des personnes interrogées par Comundi souhaiteraient progresser et se former pour se sentir mieux dans leur poste et mieux concilier vie pro et vie perso.

Les répondants souhaitent également s'améliorer dans leur capacité de négociation et la communication interpersonnelle.

D'une manière générale, ce sont d'ailleurs ces "relations humaines" qui restent au coeur, non seulement des préoccupations des salariés, mais aussi des leviers de réussite des entreprises en 2010, alors même que la crise est loin de toucher à sa fin.

L'ère du seul management par objectifs semble révolue et l'on doit désormais s'orienter vers des modes de management plus humains, reconsidérant l'homme et ses aspirations comme le pivot central de toute réussite et privilégiant les échanges et le travail collaboratif.

HEC et l’université d’Oxford ont ainsi décidé de s’associer pour créer un nouvel Executive Master au nom on ne peut plus explicite : « réinventer le management ». À l’issue de la formation, chaque participant devra présenter un projet personnel débouchant sur une réorganisation de son entreprise ou de son service, en tenant compte des nouveaux enjeux : éthique, développement durable…

Des formations, comme le dit Chantal Poty, responsable de la formation continue de l’EM Lyon, qui ont pour but de sortir "des sentiers battus", des "logiques bureaucratiques et des modes d’organisation contraignants", de développer une "nouvelle dynamique".

Sources :

• Les salariés européens sont-ils satisfaits de leur situation professionnelle ? Cadronline : http://www.cadresonline.com/actualite/dossier_emploi/communique.php?id_article=6088
• Robert Half : http://www.roberthalf.fr/
• Comundi - Bien-être au travail : http://www.etre-bien-au-travail.fr/
• Baromètre Cadremploi-Ifop : http://www.ifop.com/media/poll/1042-1-study_file.pdf
• Etude Cagos - Fonction RH 2009 : http://www.cegos.fr/EspacePresse/Documents/CP%20fonction%20RH%20-%20def.pdf

Les pratiques de la veille en entreprise

Les pratiques d'intelligence économique et de veille stratégique sont encore trop souvent mal comprises du grand public.

Pourtant, l'entreprise, aujourd'hui confrontée à un nombre croissant de menaces, a tout intérêt à s'appuyer sur ces nouveaux procédés qu'offre le développement d'Internet.

"Le métier de veilleur s'affirme dans les entreprises avec de plus en plus de cohérence. En effet, l'environnement économique demande à être considéré dans sa diversité, ce qui nécessite de multiplier les angles de vue. Un réseau de veilleurs est un élément de réponse.

La veille en entreprise recouvre de nombreuses réalités : d'un centre de documentation un peu sophistiqué à un réseau d'experts organisés, en passant oar une cellule ultra confidentielle, l'organisation de la veille, ses objectifs et les services qu'elle rend peuvent être radicalement différents d'une entreprise à l'autre. " (1)

Depuis 2007, la société DIGIMIND propose un baromètre des pratiques de veille.

"Le baromètre 2008 (2), administré auprès d’un échantillon de plus de 100 responsables de veille des 1500 plus grandes entreprises françaises, apporte de nombreux éclairages et confirme certaines tendances identifiées en 2007."

• De nombreuses organisations sont insatisfaites de la performance de leur cellule de veille ;
• Leur productivité en matière de recherche et veille d’informations sur Internet est faible, la prédominance de la presse perdure en matière de sources d’informations ;
• Les entreprises utilisent encore largement les moteurs de recherche généralistes pour la recherche d’informations sur Internet ;
• Les offres et services spécialisés existant sur le marché de la recherche et de la veille informationnelle sont encore méconnus des entreprises.

Pour mieux comprendre l'intérêt et la démarche de la veille en entreprise, nous reprenons des extraits d'une interview de Sylviane Descharmes, alors responsable de la veille industrielle au sein de l'Arist* Rhône-Alpes, interrogée dès 2004 par le Journal du Net. (3).

Comment définiriez-vous la notion de veille ?

Sylviane Descharmes. La veille est l'un des éléments de ce que l'on appelle l'intelligence économique. La notion d'intelligence économique se révèle sous trois aspects principaux. Tout d'abord la veille, qui consiste à observer et à analyser ce qui se passe autour de l'entreprise. Le deuxième aspect consiste, quant à lui, à se prémunir contre la veille des autres : savoir sur quoi on communique, le faire savoir à tous les salariés, créer des réflexes, voire inclure des clauses de confidentialité dans les contrats de travail. Enfin, le dernier aspect de l'intelligence économique est le lobbying, c'est-à-dire l'injection d'informations dans l'environnement de l'entreprise pour une prise de décision profitable.

Quels sont les enjeux de la veille ?

Pratiquer une veille dans son entreprise c'est avant tout se munir d'une assurance, c'est-à-dire éviter les catastrophes, en surveillant l'environnement de l'entreprise : concurrents, clients, fournisseurs... C'est également une source d'innovations qui stimule la recherche et le développement de nouvelles idées.

La veille revêt-elle des formes diverses ?

La pratique de la veille en entreprise revêt de nombreuses formes, normalisées et structurées, ou pas du tout. En mode normalisé, il s'agit généralement de services internes spécialisés dans la veille, utilisant des logiciels ou d'autres outils déjà cités.

Comment peut-on organiser la veille en entreprise ?

Au sein d'une entreprise, tout le monde peut jouer un rôle. C'est en structurant la veille que l'on définit des tâches à accomplir et donc des rôles. On discerne entre autres le "capteur" qui récolte les informations, qui sont alors analysées par des "experts". Une autre fonction devient essentielle : celle de l'animateur. Ce dernier doit être le lien entre les multiples acteurs de la veille, les canaliser sur un projet précis et entretenir un certain dynamisme. Si ce rôle ne se traduit pas forcément par un poste à part entière, il est nécessaire qu'une personne interne à l'entreprise s'en charge à proportion de 10 ou 20 % de son temps. Cet animateur doit avoir l'aval de la direction.

La veille en entreprise nécessite-t-elle des pré-requis ?

Oui. Une veille efficace nécessite un environnement propice. L'entreprise doit cultiver une ambiance de partage. La veille doit également être basée sur un projet d'entreprise. Quant à l'implication de la direction, elle est essentielle pour mener à bien ce projet.

Comment analysez-vous le marché de la veille en France ?

Malheureusement la veille ne concerne que trop peu les petites entreprises.[...] Les dirigeants savent ce que c'est, font de la veille de façon intuitive, mais il n'y a pas forcément de concrétisation. On peut donc dire qu'il reste beaucoup à faire concernant la veille en France. Il faut convaincre les entreprises une à une de l'intérêt de la veille, à partir d'exemples dans lesquels elles se reconnaissent individuellement.

Qu'est-ce qui freine au juste les PME ?

[...]Le frein le plus important est le temps. La veille ne nécessite pas forcément des outils très sophistiqués, et peut démarrer simplement en exploitant les ressources Internet. Néanmoins, une pré-recherche demande beaucoup de temps surtout lorsqu'on ne sait ni où, ni comment chercher. Pour de petites entreprises qui n'ont pas les moyens financiers, techniques ou humains, la veille peut donc paraître hors d'atteinte.


Comme toute activité de conseil auprès des entreprises, celle des professionnels de la veille technologique et de l'intelligence économique respecte des pratiques légales et déontologiques.

En particulier, les professionnels s'engagent à :

• N'utiliser que des sources Internet librement et légalement accessibles ;
• Vérifier les informations collectées ;
• Distinguer clairement les informations brutes de leur interprétation ;
• Citer leurs sources ;
• Respecter la confidentialité des information recueillies.

C'est dans ce cadre strict que se situent l'ensemble des actions de conseil et de formation du cabinet TerraNueva.



Sources :
(1) Béatrice Vacher - CNRS - A quoi sert la veille en entreprise ?
(2) "Le Baromètre 2008 des pratiques de veille des entreprises françaises - Extraits"
(3) Sylviane Descharmes - Journal du Net

Absentéisme en hausse : Quels remèdes adopter ?

Selon le 2ème Baromètre de l’absentéisme d’Alma Consulting Group, l'absentéisme en France s'est accru avec la crise passant de 3.69% en 2008 à 4.85% en 2009, soit 17,8 jours d’absence en moyenne par salarié.

Les PME (moins de 250 collaborateurs) font toujours face au plus fort taux d’absentéisme avec 5,03% mais elles sont désormais talonnées par les très grandes entreprises (plus de 1000 collaborateurs) avec un taux d’absentéisme équivalent de 4,96%.

L'absentéisme coûte cher à l'entreprise puisque, selon les bases de calcul choisies, 1% d'absentéisme représenterait entre 1% et 4% de la masse salariale, et il semble donc nécessaire d'endiguer un phénomène qui joue considérablement sur la performance globale.

Les motifs d'absentéisme.

90% de l'absentéisme a pour motif la maladie. Or, cet absentéisme pour maladie est en hausse (+39 % entre 2006 et 2008) ce qui pourrait laisser suggérer qu'il cache d'autres causes.

D'ailleurs, 61% des DRH constatent que la crise a un impact négatif sur le taux de présence des collaborateurs et évoquent d'autres raisons davantage liées au contexte de travail :

1. la démotivation des salariés (25 %);
2. la faible implication dans le travail (22 %);
3. le faible sentiment d’appartenance à l’organisation (13 %),
4. les problèmes relationnels avec la hiérarchie / les collègues (11 %),
5. le manque d’attention de l’encadrement aux problématiques RH (9 %).

Les solutions préconisées.

Face à ce phénomène croissant, incitations financières et sanctions disciplinaires ne donnent pas satisfaction.

Il s'agit donc de trouver des solutions plus en phase avec les causes définies comme prioritaires. Parmi les actions proposées par les DRH et ayant porté leurs fruits, on note en particulier :

• Bien que le taux d'absentéisme pour maladie professionnelle soit stable depuis 4 ans :
  

1. les actions de prévention des ATMP
   
2. l'amélioration des conditions de travail par l’ergonomie
3. l'aménagement des postes de travail

• Agissant sur des facteurs plus "humains" et plus en lien avec le ressenti des salariés :
  

1. le développement de la polyvalence des salariés
2. la formation des équipes d’encadrement
3. les entretiens de retour au travail

Le développement des compétences transversales : Une priorité des entreprises, un aspect secondaire pour les salariés

Dans la dernière enquête de la CEGOS, qui effectue chaque année une étude sur les pratiques de la formation continue en entreprise, un sujet a tout particulièrement retenu notre attention, celui des compétences transversales.

Qu'est-ce qu'une compétence transversale ?

Il s'agit d'une compétence non directement liée à la technique d'un métier, mais essentielle dans le fonctionnement d'une organisation. Elle est, par définition, commune à l'ensemble des emplois de l'entreprise.

La compétence transversale relève parfois du savoir-faire professionnel factuel, parfois du comportement au travail, plus difficile à décrire de manière objective par des verbes d'action. On regroupe généralement sous ce terme les savoir-faire relationnels (communication, travail en groupe, capacité à coopérer avec d'autres, orientation client, sens du service, .. ), et les savoir-faire liés à l'organisation (autonomie et initiative, contribution au progrès, .).

On y trouve aussi ce qui relève des « systèmes » de l'entreprise (utilisation du système d'information, respect du système qualité, procédures de gestion, etc..). Les compétences de management sont un cas particulier de compétences « transversales ».

Compétences transversales : des compétences sous-estimées par les salariés

Si les DRH s'affirment particulièrement sensibles au développement de ces compétences transversales qui permettent de fluidifier les relations humaines dans l'entreprise, d'y maintenir un climat social plus serein et d'influencer la performance globale de l'entreprise, il n'en est pas de même pour les salariés qui - a contrario - semblent ne pas comprendre la plus-value de ces compétences.

Les salariés ne sont en effet que 29% à estimer ce domaine important alors que les DRH sont 67% à les considérer comme prioritaires pour 2010.


Le même sujet, abordé sur le thème du DIF, laisse apparaître les différences de perception de manière encore plus évidente.

Les chiffres semblent démontrer que DRH et Responsables de formation surestiment largement les attentes et l'intérêt des salariés dans le domaine des compétences transversales.


Comment sensibiliser les salariés à l'importance de ces compétences transversales ?

Il apparait dans cette enquête que les salariés sont très préoccupés de leur avenir professionnel et conscients que la formation, et le DIF en particulier, peut leur être utile dans le cadre de l'évolution de leur carrière.

Toutefois, ils ont tendance à n'envisager dans cette évolution que l'aspect "technique", oubliant que l'entreprise a surtout besoin aujourd'hui de collaborateurs autonomes, proactifs et adaptables, capables de s'inscrire dans le travail d'équipe et possédant une forte aptitude à apprendre et innover.

Un rapport de Christine Afriat datant de 2006 et intitulé " Mobilités professionnelles et compétences transversales", démontrait toute l'importance de ces nouvelles "qualifications".

"L’interrogation ouverte par le groupe Prospective des métiers et des qualifications porte sur la diversification des formes de mobilité que la notion de compétence semble induire.
L’hypothèse retenue est que les entreprises, confrontées aux exigences accrues en terme de mobilité, compte tenu des déficits de main-d’oeuvre qualifiée, qui vont s’amplifier avec le vieillissement de la population active, valoriseraient les compétences transversales par rapport aux compétences coeur de métier ;
Compétences transversales pouvant faciliter les mobilités et diminuer le risque du chômage".

Il faut donc particulièrement veiller à tenir les salariés informés de cette évolution. Cela n'est possible que si :

1. les entretiens annuels intègrent l'évaluation de ces aptitudes ;
   
2. le management de proximité en souligne l'importance ;
   
3. DRH et RF communiquent à ce sujet.

Enquête Cegos - évolution de la formation professionnelle en 2009 : http://www.wk-rh.fr/actualites/upload/slides%20%C%A9volutions%20de%20la%20formation2009_def.pdf
Rapport Mobilités professionnelles et compétences transversales : http://www.strategie.gouv.fr/IMG/pdf/RapportMobilitesProfessionnelles.pdf

En 2010, pour les cadres, priorité doit être donnée à la communication interne et aux relations humaines

Selon le baromètre des cadres Viavoice de décembre 2009, force est de constater que le moral des cadres reste en berne :

"Globalement, les cadres français demeurent pessimistes, L'indice synthétique de notre baromètre est rivé à -30, confirmant le piètre niveau enregistré en novembre".

"Les deux seuls indicateurs en progression sont les anticipations concernant le niveau de vie en France (13 %, +3) et concernant la situation financière des cadres (14 %, +2) ; En parallèle, apparaissent des dégradations sur d'autres indicateurs : en particulier la motivation des collaborateurs enregistre un repli de 3 points, à 59 %. Enfin, 43 % des cadres estiment que leur entreprise a une stratégie à moins d'un an"

• Près de la moitié des cadres pensent que le niveau de vie général se dégradera en 2010 (49 %, +2 points) contre seulement 13 % qui avancent le contraire ;
• Et plus des trois-quarts (77 %, -1) anticipent une augmentation du chômage

Selon le baromètre des cadres de janvier 2010, les cadres expriment avant tout une attente d'humain dans leurs entreprises (Retrouvez l'intégralité du sondage (document ppt)) :

Alors que le pouvoir d'achat est au cœur des préoccupations des cadres et que l'indice synthétique chute de 3 points (à -33) par rapport à décembre dernier, la rémunération passe toutefois au second plan après les attentes en matière de communication interne.

Les considérations humaines telles que "les relations avec les clients", "la considération et le respect", "l’ambiance" ou "les relations avec les fournisseurs"sont, elles aussi, largement évoquées.





Dans ce contexte morose, des efforts de communication interne ainsi que l'attention portée au climat de travail apparaissent donc salutaires aux entreprises qui veulent remotiver leurs cadres.

Naissance de notre nouveau département : TerraNueva2.0

Sept personnes sur dix témoignent que leur entreprise a retiré des bénéfices réels et mesurables en mettant en œuvre des technologies Web 2.0. C'est ce qu'indique une enquête réalisée par le cabinet McKinsey qui ausculte le phénomène pour la troisième année.

Des produits et services plus innovants, mis sur le marché plus rapidement, un marketing plus efficace, un meilleur partage des connaissances, des démarches de recrutement facilitées, des coûts opérationnels moins élevés, une réduction des frais de communication et de déplacements professionnels sont les principaux bénéfices cités.

C'est la première année que cette enquête démontre que les avantages supposés de ces nouveaux outils se transforment en améliorations mesurables, expliquent les auteurs de cette enquête (Lire le témoignage d'une PME sur la mise en place d’une cellule de veille).

Le partage de vidéo, les blogs, les flux RSS, les réseaux sociaux, les wikis, les podcast, les outils de rating, de tagging, les technologies P2P, les outils de microblogging, les mash-ups et les outils de prévisions d'évolution des marchés sont les technologies les plus souvent citées.

Adaptant leurs usages aux fonctionnalités offertes par le numérique, les entreprises négocient un virage important. Qui implique l'émergence de nouveaux métiers, en interne comme chez leurs prestataires.

Les entreprises recherchent activement de nouvelles compétences (éditeurs de solutions de gestion de contenu et de dématérialisation, intégrateurs informatiques, professionnels de l'archivage mais aussi développeurs de blogs, Twitter et autres Facebook internes, ainsi que manageurs de communauté Web) pour les accompagner dans cette nouvelle révolution numérique.

C'est dans cette optique que le cabinet TerraNueva propose d'élargir sa palette de conseils auprès de ses clients en leur proposant aide, soutien et formation dans ce domaine innovant.


Nous sommes donc ravis de vous faire part de la naissance, fin 2009, de notre nouveau département Terranueva 2.0.

Evaluer la qualité d'une formation : Un enjeu majeur pour l'entreprise

« Le projet de loi relatif à l’orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie pourrait bien rendre l’évaluation de la formation obligatoire pour les organismes de formation », avance Jonathan Pottiez, consultant-chercheur chez Formaeva.

Celui-ci fait référence à l’article 51 du projet de loi qui complète par cet alinéa l’article L. 6353-1 du Code du travail : « À l’issue de la formation, le prestataire délivre au stagiaire une attestation mentionnant les objectifs, la nature et la durée de l’action et les résultats de l’évaluation des acquis de la formation. »

La formation continue ne fait aujourd'hui l'objet d'aucune évaluation obligatoire. Les "smiling tests" réalisés à l'issue des stages sont souvent biaisés en fonction de "l'ambiance générale" du séminaire, ne sont pas assez précis, sont remplis à la va-vite et ne permettent donc pas toujours de mesurer efficacement la pertinence de l'enseignement.

Or les entreprises, soucieuses de maîtriser leurs budgets, souhaitent aujourd'hui mieux définir le "retour sur investissement" des formations proposées aux salariés.
Les responsables de formation ont besoin, par ailleurs, d'outils de pilotage plus pointus pour justifier des retombées positives des actions réalisées.

Comment peut-on dès lors améliorer l'évaluation de la formation professionnelle ?

Pour mesurer l'impact d'une formation, les objectifs doivent être clairement définis.

Pourquoi j’organise cette formation ?
Quels sont les objectifs opérationnels visés en amont ?
Quelles compétences je souhaite développer ?
Quels sont les critères objectifs qui permettront de mesurer les progrès ?

Les objectifs transmis aux consultants sont fréquemment trop généraux, les objectifs pédagogiques des différentes séquences ne sont pas toujours précisés à l'entreprise, le dialogue même entre cabinets de formation et client est encore souvent absent.

L'autoévaluation, en cours de séminaire, est aussi recommandée.

Rarement réalisée, cette autoévaluation permet au stagiaire de s'impliquer dans sa formation et de mesurer lui-même - au travers de tests, de QCM ou de mises en situation - ses progrès et ses points d'amélioration.

Cette autoévaluation peut être bénéfiquement assortie d'un plan d'action individuel, rempli par le stagiaire à l'issue du séminaire et remis à la hiérarchie. On sait en effet qu'un apprentissage n'est effectif que si l'encadrement s'implique lui aussi et encourage le changement une fois le salarié en situation réelle.

L'implication de l'encadrement direct est indispensable.

Non seulement, comme nous l'avons précisé plus haut, cela permet de renforcer les acquis du salarié, mais cela permet également d'en mesurer la réelle adéquation avec le poste de travail ou la fonction.
Le dialogue entre la hiérarchie et le responsable de formation est à ce titre indispensable. Et ce, d'autant plus, que les formations sont souvent proposées à l'issue des entretiens annuels d'évaluation réalisés par l'encadrement de proximité.

Le nécessaire feed-back au consultant.

De la même manière que l'on peut déplorer encore le manque de communication entre le management et les responsables de formation en charge du choix des organismes, on peut également regretter le manque de dialogue avec les formateurs à l'issue des séminaires.

Or, pour l'animateur, le feed-back est tout aussi indispensable que pour les différents acteurs de la formation (DRH, encadrement, salarié). Seul ce retour lui permet d'améliorer ses prestations et de mieux comprendre les futures attentes de son client.

Les pièges à éviter.

Pour être tout à fait fiable, l'évaluation de la formation ne doit pas être déconnectée du contexte de travail du salarié. La qualité des relations humaines, du management, de l'organisation interne, sont autant de points à prendre en compte lors de l'évaluation de la progression. Le formateur ne peut être responsabilisé que sur les aspects purement pédagogiques sur lesquels il a su s'engager.
On retrouve ici l'indispensable précision des objectifs initiaux.

En conclusion.

Le responsable de formation soucieux de mesurer avec pertinence les actions entreprises doit donc veiller aux points suivants :

- Définir en amont les compétences à améliorer lors de la formation
- Préciser - seul puis en concertation avec le consultant - les objectifs (mesurables) de l'action ;
- S'informer sur les objectifs pédagogiques définis dans le programme
- Encourager l'implication du management, voire les rencontres directes entre le consultant et le manager
- Contrôler la qualité des tests et documents d'évaluation
- Communiquer tant avec la hiérarchie qu'avec le formateur à l'issue du stage

Crise de confiance des salariés : Il faut changer de modèle managérial

Article paru sur le site Ipsos.fr le 3 décembre 2009.

Les salariés français ne croient plus dans leur management. Un mouvement de défiance qui s’enracine bien avant la crise.

Comment reconquérir leur adhésion ? En changeant de modèle managérial, comme nous l’explique Antoine Solom, Directeur de l’activité Employee Relationship Management au sein d’Ipsos Loyalty.


Les entreprises sollicitent-elles davantage vos services depuis le déclenchement de la crise financière ?

Non pas réellement. Ce type de baromètres d’opinion interne ou d’enquêtes d’engagement s’est beaucoup développé ces dernières années en France et existent aujourd’hui dans la plupart des grandes entreprises françaises. Elles n’ont pas attendu la crise pour se doter de ce type d’études. L’enjeu, aujourd’hui, se situe à mon sens plutôt dans l’utilisation qui peut en être fait : aller au-delà de la mesure, s’appuyer sur les données chiffrées pour contribuer à faire progresser les pratiques managériales et à renforcer la capacité de changement de l’entreprise ou de l’organisation au sein de laquelle l’enquête est implantée. C’est dans cet esprit que nous intervenons chez Ipsos depuis plus de 10 ans.

Le déclenchement de la crise financière, il y a un an, a-t-il accéléré le divorce entre les salariés et leur entreprise ?

Oui. Pour être plus précis, ce processus de mise à distance de l’entreprise s’est fait progressivement au cours des 15 dernières années. Parmi les raisons de cette mise à distance, il y a la perte de crédibilité du discours managérial. Et là pour le coup, les 18 derniers mois n’ont fait que conforter les salariés dans le peu de crédit qu’ils donnaient à une bonne partie de la ‘rhétorique’ managériale.

En revanche, mise à distance de l’entreprise ne signifie pas mise à distance du travail. Le travail demeure important et possède une charge affective très forte, particulièrement en France.

Pour revenir à la crise, il faut aussi remarquer que l’on n'a jamais cessé d’être en crise, tout du moins dans le discours, et ce depuis une bonne trentaine d’années. Cela explique sans doute le niveau très élevé d’inquiétude des salariés français, notamment si on les compare à leurs homologues européens, et ce, indépendamment de la réalité économique.

Au final, plus qu’un effet de la crise, il faudrait parler d’une évolution de fond, d’une remise en cause de la relation traditionnelle entre salariés et entreprises dont la crise ne fait qu’accélérer les effets.

Vous évoquez l’urgence pour l’entreprise de muter. Vous parlez de modèle post managérial. En quoi cela consiste-t-il ?

C’est l’aboutissement de cette évolution de fond. Ce n’est pas une remise en cause du capitalisme comme certains l’ont imaginé au début de la crise financière, c’est la remise en cause du modèle managérial dans lequel l’entreprise maitrise son environnement, ses ‘parties prenantes’ et notamment ses salariés.

Ce modèle a été pendant de nombreuses années incarné par ce que j’appelle la rhétorique managériale, c’est à dire un discours délivré par le management de l’entreprise et qui donne une vision quasi scientifique de son évolution.

Aujourd’hui, on arrive au bout de ce modèle alors même que les entreprises ont plus que jamais besoin de changer, de se transformer, de s’adapter à leurs marchés pour tout simplement continuer à exister. Comme je l’ai dit auparavant, la rhétorique managériale a perdu en crédibilité. Les organisations ont aussi gagné en complexité et les entreprises ont perdu la maitrise de leur environnement. Les salariés eux-mêmes ont changé, ils sont mieux formés, informés, plus opportunistes et plus lucides.

Tout cela appelle une nouvelle forme de relation entre les salariés et leurs entreprises. Cela interpelle toutes les fonctions du management : comment communiquer ? Comment manager ? Comment associer les collaborateurs à l’entreprise ?

On a l’impression que vous nous proposez de laisser souffler les salariés au moment où justement on leur demande d’être au taquet !

La question n’est pas de laisser souffler les salariés mais de savoir comment on les associe aux changements et aux transformations de l’entreprise.Est-ce que l’on est simplement dans du top-down où l’on donne des consignes et l’on pilote les gens à l’indicateur ? Est-ce qu’il y une alternative à ça ? Oui.

Je pense qu’aujourd’hui le fond du problème n’est pas tant de donner des objectifs que de se demander comment on associe les gens à la définition de ces objectifs. On verrait qu’à partir de là, le changement est beaucoup mieux vécu, la pression est beaucoup mieux acceptée, dès lors qu’il y a une relation différente entre le salarié et son management, y compris même au sein du management, entre les managers et le top management.

Où en est ce modèle post-managérial que vous défendez depuis des années ?

La prise de conscience est très lente, notamment parce que vous avez des entreprises qui sont soumises à des échéances à extrêmement court terme. C’est un chantier à long terme qui doit faire appel à une claire volonté de réinventer un modèle, de rompre avec des années de perfectionnement d’un système inventé il y a presque un siècle.

Les entreprises n’ont-elles pas tendance à vous faire intervenir comme un pompier, à l’opposée de votre discours ?

Je travaille sur la longue durée. Mon job est d’essayer de rendre les managers plus pertinents vis-à-vis de leur environnement, dans la compréhension de leur environnement et notamment de leurs collaborateurs. Ce sont eux qui ont les solutions. Simplement, il faut qu’à un moment, ils prennent toute la mesure des changements qui doivent être accomplis. Je sais aussi qu’ils ont des contraintes et des objectifs, et mon travail est de dégager pour eux des pistes d’action, des opportunités, ce sur quoi ils peuvent rebondir et qui va leur permettre de faire bouger un petit peu leurs équipes.

Dans le sens d’une meilleure performance ?

Évidemment. La réalité, c’est que si vous arrivez à mieux engager vos salariés, vous serez plus fort collectivement, donc vous serez plus à même de changer et d’assurer une performance durable.


Antoine Solom
Directeur du pôle Management et Ressources Humaines
Ipsos Loyalty

Savoir vendre un prix : premier levier d'amélioration de la profitabilité

Extrait d'un article publié sur le Carnet Web de Frederic Quaranta

Une étude de Accenture (Price with confidence – cliquez ici) montre que tous les efforts de l´Entreprise pour créer une marque, positionner sa proposition de valeur, se différencier de la concurrence sont régulièrement anéantis par un simple : « vous êtes trop cher ! » ou « Je peux avoir mieux ailleurs, pour moins cher ! ». En effet, les équipes de vente proposant trop souvent un rabais immédiat, en pensant n´avoir le choix qu´entre « un business à faible marge » ou « pas de business du tout ».

Ce qui apparaît comme une anecdote de négociation est en réalité un véritable problème pour les Entreprises. L´acte de vente devenant ainsi la première cause d´érosion de profitabilité.

J´ai trouvé très intéressant de lire dans cette même étude que :

• Les acheteurs utilisent toujours ces formules car … elles fonctionnent, indépendamment de ce qu´ils sont prêt à payer !
• Les acheteurs sont bien plus formés à démonter l´argumentation des vendeurs que les vendeurs à réellement défendre leur stratégie de prix.

Les Entreprises investissent énormément en études Marketing afin d´assurer un positionnement adapté lui permettant de croitre et d´engranger du profit. Il est évident que le prix est un élément primordial du Marketing Mix.

Accenture montre par ailleurs que le prix est le premier levier d´amélioration de profitabilité, bien avant l´optimisation des coûts ou les effets de volume : 1% d´augmentation du prix de vente entraîne en moyenne 11,9% d´amélioration de profit (voir graphe ci-dessous trouvé sur le blog Pricingforprofit)

(% d´amélioration de profit pour 1% d´augmentation de prix)

Il apparaît donc vital que l´élément prix soit défendu coûte que coûte. Or cela n´est pas toujours le cas.

D´après Accenture, il est possible d´améliorer la situation en travaillant sur 3 leviers :

• Le principe du 1%.
• Les pratiques Managériales.
• Les compétences de négociation.

Pour lire le détails de ces 3 leviers d'amélioration, rendez-vous sur le site de Frédéric Qaranta.

Le discount en formation a-t-il un avenir ?

Bons plans, prestations à prix cassés, courtiers en quête de tarifs, de nouvelles pratiques s’installent sur le marché de la formation. Autant de modèles qui devraient réussir leur percée en période de crise. Le phénomène est-il marginal ou prometteur ? Comment les acteurs low cost se positionnent-ils sur ce marché ? Enquête.

La formation serait-elle gagnée par la vogue du « low cost » (bas coût) ?

Dans le contexte économique actuel, la tentation est grande pour toute une série d’intermédiaires de se nicher sur ce créneau déjà porteur dans bien d’autres secteurs. D’autant que l’ordonnance de juin 2005 les autorise en ce domaine à être rémunérés à la commission pour chaque apport d’affaire. Si ce n’est que la formation est un produit à part. Et que les acteurs sur ce marché en émergence affirment prendre de multiples précautions (sélection des organismes, évaluation des sessions etc.) pour ne pas toucher à la qualité du produit, le stage. D’ailleurs, dans le milieu on n’aime pas trop employer le mot discount, on dit « moins cher », « à tarif réduit ».

Trois modèles low cost

Globalement, trois modèles co-existent.

Primo, des sociétés qui s’inspirent du modèle économique du secteur du tourisme. Telles ces compagnies aériennes qui vendent très tôt ou très tard des places d’avion à bas coûts pour s’assurer de les vendre toutes. « En moyenne, les stages interentreprises sont ouverts à huit stagiaires. Souvent, il n’y a que cinq places vendues. L’organisme est à l’équilibre financier, mais il lui reste trois places à vendre. Ce sont celles-là que nous mettons en ligne ». Soit dès six à quatre mois avant le démarrage – le first minute –, soit seulement six à quatre semaines avant – le last minute. « On raisonne par tranche de trois mois, le temps du circuit administratif, mais on peut réserver jusqu’à la veille». En tous cas, celui qui veut annuler, remplacer ou reporter son inscription, devra le faire directement avec le prestataire.

Secondo, certains intermédiaires ont bâti un modèle inversé. Il ne s’agit plus d’offrir des prix discount puis de trouver acquéreurs, mais de partir de besoins de clients et de trouver ensuite les formations ad hoc au meilleur prix. C’est le système du courtage. Celui-ci joue d’une part sur l’effet volume en mutualisant les demandes et d’autre part sur la mise concurrence pour faire baisser les coûts de 10 à 30 %. Pour les stages intra-entreprises, le courtier passe donc un appel à compétences auprès de prestataires référencés, puis il étudie chaque programme de formation proposé, les budgets, les moyens pédagogiques associés et s’entretient avec les organismes ou les formateurs avant de proposer une short list de trois noms au demandeur. En outre, il se charge de la gestion administrative et financière des stages. Là encore, tout le monde y gagne. Le prestataire qui s’épargne des démarches commerciales et marketing, et l’entreprise qui se décharge de l’aspect prospection et gestion pour se concentrer sur des activités à valeur ajoutée.

Tertio, des organismes font eux-mêmes des prix discount sur leurs produits « prêts à former ». Parfois sous le manteau, en particulier dans les périodes de basse saison. Parfois en plein jour, selon des formules rodées, sur des stages dits génériques, moins chers parce que les coûts pédagogiques sont amortis depuis longtemps. Standardisés, ces stages touchent à des thématiques généralistes. «En revanche lorsque nous apportons une expertise, le tarif monte à 1 300 euros en moyenne. C’est pour nous une question de juste prix». Exemple, initier classiquement les managers à l’entretien d’évaluation relève de la formule « éco », mais se caler pour cela sur les pratiques et les supports de l’entreprise relève du sur-mesure, donc de la formule « expert », plus onéreuse.

Y a-t-il pour autant un avenir pour le discount en formation ?

Beaucoup d’observateurs ne croient pas qu’il révolutionnera le marché, malgré une percée en ces temps de crise. Motif invoqué : on est dans une logique de l’offre plus que de la demande et sur un marché d’entreprises plus que de particuliers. « Les initiatives d’intermédiation resteront limitées, pronostique Philippe Joffre DG de Langues&Entreprises et de la société de conseil Paradoxes. Je crois plus à la segmentation des différents niveaux de service -non reportable, non annulable ou le contraire (reportable et annulable) – qu’au simple « low price ». D’autant que le prix, n’est pas forcément le premier critère d’achat, et qu’il faut passer la barre des 30 % de rabais pour créer un déclic psychologique chez le consommateur ».

Et puis, argument de poids, les ténors du secteur ne veulent pas aller sur ces modèles là. La Cegos a fait une tentative pendant quelques mois. Pas concluante selon elle. L’expérience s’arrêtera en fin d’année. « Nous avons voulu voir ce qu’un tel intermédiaire pouvait apporter en période de crise, mais la formation n’est pas un produit d’appel même dans un tel contexte, explique Guillaume Huot, directeur marketing et commercial. Ce n’est pas parce que l’on fait une ristourne que l’on déclenche un projet formation. On n’est pas sur un achat d’impulsion. ».

Enfin, le "low cost" dans le domaine de la formation ne fait qu'encourager un phénomène de sous-traitance qui a fatalement une incidence sur la qualité de l'animation.

Au coté des organismes principaux qui assurent la plupart des formations en "intra", plus de la moitié des organismes de formation sont en vérité des TPE fondés par des experts soit de l'ingénierie pédagogique soit de domaines plus particuliers : commercial, finances, etc..

Ceux-là travaillent souvent, en partie avec des clients "directs", en partie sous forme de sous-traitance pour les gros cabinets de formation. Ils ainsi mènent en réalité souvent deux types d'interventions : celles dédiées à leur clientèle directe (qui associent études spécifiques, ingénierie sur mesure et suivi personnalisé) et celles qui concernent l'animation de stages standardisés.


Nul doute que le consultant concerné aura davantage de motivation à mener une action de formation "en direct" plutôt qu'une action "sous traitée" et donc très souvent mal rémunérée.


Extraits de l'article de Marie-Madeleine Sève - Novembre 2009 - Pourseformer.com

A lire aussi : Le marché de la formation en France

Climat social des entreprises : L'implication du management remise en cause.

La dernière enquête de la Cegos sur le climat social des entreprises vient de paraître et l'analyse des réponses données par les salariés dresse un tableau mitigé de la situation.

On peut en effet à la fois se réjouir de savoir la motivation et l'implication des salariés au même niveau qu'en 2008 malgré la crise (respectivement à 77 et 61%) et se désoler de constater le manque de soutien de la part du management en général.

Des informations qui doivent sans doute être prises en compte par les Responsables de formation et les DRH dans le cadre de leur projet de formation 2010.


Missions, charge de travail et procédures internes :

Les missions de chacun sont globalement bien définies et connues de tous, les formations aux TIC sont en général adaptées et suffisantes et les procédures exigées dans l'entreprise sont ressenties comme plutôt utiles par les salariés.

Cependant, les collaborateurs estiment en majorité que la charge de travail est à la fois trop lourde et mal répartie dans les équipes.


Objectifs et soutien de la hiérarchie :

Une majorité de salariés considère les objectifs comme clairement définis et réalistes.
Toutefois, il faut noter que globalement, les salariés regrettent que le management ne donne pas suffisamment de feed-back sur les résultats atteints et ne soit pas assez impliqué dans le suivi de ces objectifs.

Plus d'un salarié sur deux ne se sent pas assez soutenu par sa hiérarchie et, à ce sujet, l'on peut constater que les DRH surestiment en général la proximité entre managers et collaborateurs.

De la même façon, les salariés se sentent majoritairement seuls dans la construction de leur projet professionnel et que, là encore, les DRH surévaluent la capacité des managers à soutenir leurs équipes.

Enfin, si une majorité de salariés considère que l'entreprise ne leur propose pas assez d'évolution de carrière, les DRH, encore une fois, estiment eux majoritairement que leur entreprise a une forte politique de mobilité interne.

Si le climat est globalement bon au sein des équipes, il est important de constater que, en majorité, les salariés se plaignent d'un manque d'équité de la part de leur hiérarchie et que celle-ci ne semble pas être assez présente dans la régulation du climat social, ce dont les DRH sont effectivement conscients.


Rémunérations :

Les salariés estiment en général que leur rémunération n'est ni équitable, ni cohérente avec le marché. Ils jugent également assez sévèrement les avantages sociaux et le système global de rémunération. A contrario, les DRH sont 71% à juger les rémunérations cohérentes avec le marché.


En conclusion sur la qualité du climat social de l'entreprise, les salariés, comme les DRH, sont très partagés. Mais les salariés, à l'inverse des DRH, estiment dans leur majorité que l'entreprise n'est pas attentive à ce climat interne.

Les points clés de la réforme de la formation

Extrait du dossier de pourseformer.fr

Le 14 octobre, les parlementaires ont définitivement adopté la loi sur la formation professionnelle. Portabilité du DIF, création d’un fond de sécurisation des parcours professionnels, simplification du plan de formation sont ainsi entérinés. Décryptage des mesures-phares.

La nouvelle loi sur la formation professionnelle sera-t-elle plus juste et efficace, comme le souhaitait le gouvernement ? Placée sous le signe de la crise économique, elle tente de mieux orienter les financements vers les publics les plus fragilisés, dans la lignée de l’ANI (accord national interprofessionnel) du 7 janvier négocié par les partenaires sociaux. En témoignent la création d’un fond dédié à la formation des salariés faiblement qualifiés et des demandeurs d’emploi ou l’évolution du DIF, qui devient mobilisable entre deux contrats de travail.

Restent de nombreux points à éclaircir, la loi renvoyant à quelques 25 décrets d’application, dont les premiers sont prévus pour 2010.

• Les financements (fonds de sécurisation des parcours, fonds mutualisés)
Pour les entreprises, il n’y aura pas de nouvelle cotisation, ni de hausse des taux dus au titre de la formation professionnelle, exclus dans cette période difficile. Pour former davantage de salariés peu qualifiés, issus de PME mais aussi (et c’est une première) les demandeurs d’emploi, tout se jouera donc au niveau des Opca, qui voient leur système de collecte et de répartition des fonds sensiblement modifiés.

• Les dispositifs qui évoluent (DIF, CIF, plan de formation...)
Portabilité du DIF, simplification du plan de formation, ouverture du CIF à la formation hors temps de travail, entretien professionnel obligatoire pour les seniors et élargissement du contrat de professionnalisation sont les principales évolutions apportées par la loi.

• Les nouvelles mesures (préparation opérationnelle à l’emploi, bilan d’étape professionnel…)
Rien de révolutionnaire dans les nouveaux dispositifs si ce n’est la préparation opérationnelle à l’emploi qui permettra de former des demandeurs d’emploi en vue de leur intégration dans l’entreprise.


• Loi sur la formation professionnelle : ce qui change pour les Opca
Ce sont sans doute les organismes collecteurs qui devront le plus revoir leur copie. Outre leur contribution au FPSPP et le changement de leur système de collecte en faveur des PME, la loi annonce en effet la réforme des Opca souhaitée par le gouvernement.


• Les autres mesures (droit à l'information et à l'orientation, CPRDF...)
Création d’un droit à l’information et à l’orientation, transfert des conseillers d’orientation de l’Afpa vers Pôle emploi et CPRDF sont au programme.

Les indicateurs de la souffrance au travail

Paru dans La Croix le 14/09/2009


L’intensification du travail. En 2005, 48 % des salariés déclarent devoir se dépêcher « toujours ou souvent ». Ils sont 28 % à « vivre des situations de tensions avec leurs supérieurs hiérarchiques » et 60 % disent « devoir fréquemment abandonner une tâche pour une autre plus urgente », contre 56 % en 1998.

Les contraintes industrielles. 42 % des salariés et 50 % des ouvriers affirment que leur rythme de travail est contraint soit par la surveillance hiérarchique, soit par un contrôle informatisé. Plus d’un ouvrier sur quatre dit que son rythme de travail est imposé par le déplacement automatique d’un produit ou d’une pièce, ou la cadence automatique d’une machine.

Les marges de manœuvre. De plus en plus de salariés indiquent « recevoir des indications précises » sur les modes opératoires (18,2 % en 2005 contre 14,2 % en 1998), et ne pas pouvoir « choisir eux-mêmes la manière de procéder ».

Le soutien du collectif de travail. Lorsqu’ils ont un « du mal à faire un travail », 73 % indiquent pouvoir trouver de l’aide auprès de leurs collègues, 58 % auprès de leurs supérieurs hiérarchiques, mais 27 % des salariés vivent des situations de tension avec leurs supérieurs.

Les horaires. La proportion de salariés qui déterminent eux-mêmes leurs horaires diminue : 48 % signalent subir des contrôles, contre 14 % en 1998. Le pourcentage de ceux qui travaillent la nuit ou le dimanche continue d’augmenter légèrement.

La pénibilité physique. En 2005, 69 % des salariés disent exercer au moins un effort physique au travail. 50 % des ouvriers qualifiés et 54 % des ouvriers non qualifiés ont subi quatre « pénibilités physiques » ou plus en 2005, contre respectivement 47 % et 52 % en 1998.


Source : enquête sur les conditions de travail, janvier 2007, Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares), service statistique ministériel rattaché à l’Insee.

Mobilité professionnelle, les Français moins statiques qu'on ne le pense.

Seuls 39 % des salariés de l'Hexagone ne veulent pas bouger professionnellement, indique un sondage TNS Sofres pour le Conseil d'orientation pour l'emploi (COE). La mobilité subie touche plus les peu qualifiés et les ouvriers ; un enjeu pour la sécurisation des parcours professionnels. Les échos

32 % des salariés interrogés sont passés par la case chômage avant leur poste actuel.



Le marché du travail français n'est pas binaire. Le sondage (*) réalisé par TNS Sofres pour le Conseil d'orientation pour l'emploi (COE), qui sera présenté lors du colloque qu'il organise demain en partenariat avec « Les Echos » sur la mobilité des salariés, tord le cou à une idée reçue : celle selon laquelle coexistent dans l'Hexagone une population largement majoritaire en CDI tout à fait sédentaire et une frange très mobile de personnes abonnées aux CDD et à l'intérim.

Il met plutôt en évidence quatre catégories : les « hypermobiles » (31 %) ont connu au moins une mobilité professionnelle dans les cinq dernières années et souhaitent en vivre une autre dans les deux ans ; les « impatients » (30 %) n'ont pu bouger mais espèrent le faire ; les « installés » (15 %) ont bougé au moins une fois et ne souhaitent pas le faire de nouveau dans les deux ans ; les « non-mobiles » (24 %) n'ont pas vécu et ne souhaitent pas vivre de mobilité.

La mobilité recouvre de nombreuses situations : sur les cinq dernières années, 46 % des salariés interrogés ont donc changé soit d'entreprise, soit de fonction, soit de service ou de département au sein d'un même établissement ou encore d'établissement au sein d'une même entreprise. Cela recouvre aussi un changement de métier, une promotion ou... un passage par le chômage (32 % des salariés sont passés par la case chômage avant leur poste actuel).

Dans un cas sur deux, il y a eu changement de métier ; dans un cas sur deux, hors chômage, il y a eu changement d'entreprise et, dans 15 % des cas, déménagement avec souvent changement de région, indique le sondage.

Fait notable, la moitié des personnes ayant été mobiles déclarent l'avoir fait par choix et près de 30 % disent avoir répondu positivement à une proposition. Il reste tout de même 20 % des salariés qui ont subi un changement professionnel dans les cinq derniers années.
Situation de faiblesse

En ces temps de crise, l'analyse détaillée du sondage vient conforter l'intérêt d'une sécurisation des parcours professionnels, car il confirme que certaines populations sont plus en situation de faiblesse que d'autres vis-à-vis de la mobilité. Et ce sont celles qui auraient le plus à gagner à la construction de nouvelles garanties. Ainsi, l'enquête montre que la dernière mobilité des salariés plus âgés a été beaucoup plus souvent contrainte. En outre, 20 % des « niveau BEPC et moins » ont connu une mobilité contrainte dans les cinq dernières années, contre 13 % en moyenne.

La surprise vient, sur ce plan, des diplômés de l'enseignement supérieur, qui sont aussi plus contraints que la moyenne (15 %). Les ouvriers subissent eux aussi davantage la mobilité que la moyenne ; ils sont suivis de près par les professions intermédiaires (16 % et 15 %), quand les cadres et les employés sont moins touchés (12 % et 8 %).

Compétences et professionnalisation des équipes

La formation continue est aujourd’hui considérée comme un enjeu stratégique de l ’entreprise.

Dans un contexte économique exigeant, les compétences de l ’entreprise doivent être continuellement adaptées et renforcées.

Cette évolution importante a trouvé sa concrétisation dans la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social.

• Les facteurs de la performance

Quelle que soit l'expérience du salarié dans son poste, la maîtrise d’une compétence n ’est jamais définitive, elle subit un cycle propre à tout système humain.

La première phase de ce cycle couvre la période d'apprentissage pendant laquelle l'individu, de débutant, va devenir "confirmé" pour atteindre enfin le niveau de "maîtrise". Pendant toute cette période le salarié passe du stade d'" incompétence consciente" au stade de la "compétence consciente"

La seconde phase du cycle est celle de l'efficacité maximale. Devenant "expert" dans son domaine, l'individu passe dans la zone de "compétence inconsciente", réalisant sa mission sans même se rendre compte des savoirs et des comportements qu'il met en oeuvre pour atteindre son but.

Cette second phase conduit inéluctablement à la dernière phase : celle du déclin. A force d'habitudes et de répétitions, l'"incompétence inconsciente" s'installe qui conduit à une perte d'efficacité.

La formation continue permet d'enrayer le phénomène en remettant régulièrement en cause les pratiques professionnelles.

Mais la performance n'est pas uniquement liée à la connaissance :

Au-delà des savoirs théoriques, les comportements (et aptitudes) et la motivation participent également au niveau de performance global. En l'absence de motivation et d'envie de faire, l'expertise ne pourrait conduire à la performance maximale.

La performance est également très liée à l'environnement de travail. Dans un contexte où les moyens matériels manquent et dans une situation de relations humaines tendues, le meilleur des experts aura quelques difficultés à exprimer tout son talent. La notion de "pouvoir " (dans le sens "possibilité de faire") est donc à prendre en compte dans l'analyse de la performance du salarié.

En conséquence, une contre performance d'un salarié doit toujours interpeller l'encadrement qui doit s'interroger sur les trois vecteurs de succès que sont le savoir, le pouvoir et le vouloir.

• La notion de compétence

"On peut considérer qu'un individu est un entrepreneur de ses compétences. De la même façon qu'un entrepreneur combine différents moyens pour produire des biens et des services, un individu va combiner différentes ressources pour construire des compétences, c'est à dire pour réaliser une activité avec compétence" . Conférence du 28 mai 1998 au CIFP d'Aix-en-Provence par M. Guy Le Boterf (1)

Il existe 3 types de savoir :

• Le savoir, c'est à dire le niveau de connaissances théoriques et/ou techniques
• Le savoir-faire, ou la capacité à mettre en œuvre certaines techniques ou méthodologies, l'habileté
• Le savoir-être, que l'on peut définir comme les comportements et qualités intrinsèques de la personne, qualités qui lui permettent d'améliorer l'impact des autres types de savoir et de les combiner pour atteindre le meilleur niveau de performance.

Une personne compétente est une personne qui sait utiliser ses ressources propres pour agir dans un contexte particulier.

Pour Guy le Bortef, "Etre compétent c'est réaliser les bonnes combinatoires pour accomplir une activité".

• Le cycle de progrès continu
  

La progression des compétences et la professionnalisation des collaborateurs s’inscrivent dans un cycle de progrès permanent.

Il s'agit d'un cycle permanent d'actions correctives et préventives, largement utilisé en Qualité, appelé "Roue de Deming" ou modèle PDCA :

- Plan (Planifier) : c'est-à-dire définir les objectifs à atteindre et planifier la mise en oeuvre des actions
- Do (Faire) : il s'agit de mettre en oeuvre les actions
- Check (Contrôler) : c'est la vérification de l'atteinte des objectifs et de la validité du processus
- Act (Agir) : cela consiste à mettre en place les actions correctives en fonction des résultats

Ce sont les outils et méthodes de management qui vont permettre de renforcer la dynamique du progrès : formation, suivi, contrôle, reconnaissance, entretien annuel, etc.

La motivation, les conditions de travail,l'environnement de l'entreprise sont autant de facteurs qu'il est nécessaire de considérer. Dans ce contexte, le "contrôle" ne peut pas concerner uniquement la mesure du résultat mais le processus complet qui mène à ce constat. Les actions d'amélioration peuvent donc prendre d'autres formes que l'acquisition de nouveaux savoirs.

La professionnalisation des équipes ne passe pas entièrement par la formation.

• La nécessaire cohérence
  

Enfin, il faut noter que la professionnalisation des équipes devrait pouvoir s'appuyer sur une grande cohérence de l'ensemble du processus de gestion des Ressources Humaines.

De la définition des postes qui permet de déterminer les compétences-clés au processus de recrutement et de rémunération, de l'évaluation annuelle au plan de formation ainsi qu'aux promotions internes, toutes les actions menées doivent se dérouler avec logique et porter, en particulier, sur ces compétences ou aptitudes.

Ce n'est que dans ce contexte de cohérence que les actions de professionnalisation atteindront véritablement leur but.

(1) Guy Le Boterf "De la compétence à la navigation professionnelle", Editions d'Organisation 1997